Организация ЦФО осуществляется следующим образом:
. формирование целевой группы при участии специалиста по организации
финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель
ЦФО;
. разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о
переходе в новый статус;
. переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения
баланса интересов;
. составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;
. разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией
(офисом) предприятия.
Таблица 4
Типы центров финансовой ответственности
|Типы ЦФО |Принцип работы |
|1. Бюджетные |Утверждается бюджет за превышение которого|
|затратного типа.|идут санкции по премиальной части |
| |заработной платы. |
|2. |Выпущенная продукция оплачивается по |
|Производственные|внутренним ценам центральным офисом, |
|с лицевым счетом|затратная часть определяется в регистрах |
|в бухгалтерии |бухгалтерского учета. |
|3. |Дополнительно ко второму варианту есть |
|Производственные|субсчет в банке, с которого также |
|с лицевым счетом|осуществляются платежи |
|в бухгалтерии и | |
|субсчетом в | |
|банке | |
|4. |Дополнительно к третьему варианту |
|Бизнес-единицы |появляются платежи по налогам, часть общих|
| |расходов, в доходной части - % от |
| |прибылей; отслеживается движение по |
| |продаже продукции, имеется более |
| |детализированный бюджет |
|5. ЦФО |Доход в виде отчислений от какого-либо |
|затратного типа |вида деятельности, расходы в виде затрат, |
| |определенных по принципу возможности |
| |прямого влияния ЦФО на их размер. |
Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и
администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.
Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют
производственную структуру предприятия. Результатом деятельности
вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг)
для подразделений основного производства, необходимых для полноценного
функционирования последнего.
Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно
считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное
производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают
с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата,
каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.
Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не
производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации.
Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки
основного производства.
Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и
недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую
дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с
дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему
закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей
структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.
Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии
являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент,
себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.
Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении
как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем
в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не
только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать
их в единую прозрачную систему, удобную для управления.
Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее
длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.
Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры
предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается
эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при
условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.
Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней
структуры предприятия можно представить в следующей таблице (Таблица 5).
Таблица 5
Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия
|Виды реструктурирования|Типы реструктурирования |
|Реструктуризация |Перераспределение полномочий |
|организационной | |
|структуры | |
| |Изменение перечня функций и задач |
| |управленческих подразделений |
| |Кадровая политика |
| |Реорганизация системы оперативного |
| |учета и внутреннего |
| |документооборота |
|Реструктуризация |Модернизация производства |
|производственной | |
|структуры | |
| |Создание центров финансовой |
| |ответственности |
| |Четкое выделение основных и |
| |вспомогательных подразделений |
| |Выявление и использование |
| |внутренних резервов |
Перечисленные типы реструктурирования осуществляются в рамках полноценного
реформирования предприятия для оптимизации производственных и
управленческих процессов.
Глава II. Основные алгоритмы реформирования предприятий при их сокращении
2.1. Организация процесса реформирования унитарных предприятий в регионе
Типичными проблемами любого региона и муниципального образования России
сегодня являются проблемы неплатежей в бюджет, предкризисного или
кризисного состояния большинства унитарных предприятий. Выходом из этой
ситуации могло бы быть реформирование предприятий и повышение их
инвестиционной привлекательности. Реформирование заключается в проведении
комплекса мероприятий по изменению структуры управления и, в случае
необходимости, изменению структуры собственности. В общем виде организация
процесса комплексного реформирования унитарных предприятий региона
(муниципального образования).
Унитарные предприятия находятся в разных состояниях: от относительно
благополучных до предбанкротных и банкротных. Следовательно, первой
задачей, которую необходимо решить, является формирование списка
предприятий, перспективных для осуществления комплексного реформирования, а
также списка предприятий, которые могут рассматриваться после
соответствующей прединвестиционной подготовки, как объект привлечения
инвестиций.
Решение поставленной задачи требует комплексного подхода, разработки
процедуры взаимодействия различных структур администрации и иных структур в
процессе ее решения, включая создание, по необходимости, новых структур,
разработку нормативных документов. Особенно важно производить мониторинг
реализации этих процессов на территории региона. Весь разрабатываемый
комплекс мер должен быть направлен на конечную цель – оздоровление
социально-экономической ситуации региона.
Для формирования списка предприятий, перспективных для осуществления
комплексного реформирования необходимо выделить критерии, по которым можно
было бы определить пригодность предприятия для этого списка. Дело в том,
что существующие формальные критерии оценки деятельности предприятий (в том
числе критерии банкротства) существенно занижены, и именно поэтому
большинство предприятий находятся формально в зоне кризиса. Необходимо
разработать критерии, позволяющие оценить перспективность предприятий для
региона, причем не только финансово-экономические.
Например, с точки зрения городской администрации, важным критерием является
отнесение предприятия к категории градообразующих. Это связано с тем, что
налоги и иные обязательные платежи, отчисляемые градообразующими
предприятиями, составляют существенную долю доходов местного бюджета,
пенсионных трансфертов и расходов на финансирование систем жизнеобеспечения
населенного пункта при том, что альтернативные источники пополнения
соответствующего бюджета незначительны. В условиях перехода к рынку
градообразующие предприятия оказались не в состоянии содержать социальные
активы, инженерную инфраструктуру и коммуникации населенных пунктов, а
также обеспечивать занятость населения. Приватизация таких предприятий не
привела к их последующей реструктуризации и увеличению выпуска новой
конкурентоспособной продукции. Неразвитость региональной инфраструктуры и
коммуникаций, традиционно низкая мобильность рабочей силы, наряду с
территориально обособленностью и удаленностью от региональных и федеральных
рынков сбыта, предопределили локализацию экономической деятельности в
границах населенного пункта и препятствует созданию новых предприятий,
развитию малого бизнеса и самозанятости населения. Поэтому указанные
предприятия должны быть реструктурированы, поскольку в большинстве случаев
их ликвидация невозможна вследствие угрозы развития неконтролируемых
социальных явлений и последствий. При этом, наряду с проведением процесса
реструктуризации градообразующих предприятий, необходимо предусмотреть
реструктуризацию моногорода в целом. Вследствие этого проведение
реструктуризации градообразующих предприятий невозможно без участия
государства.
На территории области действует специальная структура – Территориальное
агентство Федеральной службы России по делам о несостоятельности и
финансовому оздоровлению, в которое, с одной стороны, приходит информация о
“неблагополучных” предприятиях, и которое, с другой стороны, само формирует
список предприятий для рассмотрения Межведомственной балансовой комиссии.
ФСФО взаимодействует:
. с Министерством экономического развития и торговли, Министерством
финансов, отраслевыми министерствами и ведомствами – по вопросам
анализа экономического состояния и финансового положения предприятий,
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
