Формирование команды для реализации проекта
ВСТУПЛЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА 4
§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 4
1. ПРОЕКТ 4
1.1. Понятие проекта 4
1.2. Признаки проекта 5
1.3. Структура проекта 6
Рис. 1. Структурная модель проекта 7
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7
3. КОМАНДА 8
§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 9
1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 9
1.1. Признаки команды проекта 9
1.2. Состав команды проекта 9
1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта 10
1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта
12
1.5. Отбор проектной команды 12
2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 13
2.1. Планирование работы проектной команды 13
2.2. Организация работы команды 13
§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ 15
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 15
Таблица 1. Матрица распределения функций. 21
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» 24
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» 24
2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ 27
2.1. Должностные инструкции 27
Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату 29
2.2. Трудовой договор (контракт) 30
3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ 32
4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ 34
4.1. Анкетирование 34
4.2. Интервью 34
4.3. Брифинг 37
Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга 37
5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ 38
Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях 38
Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО
ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW 40
§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры
управления персоналом. 40
1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ 40
2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД 49
Таблица 4. BMW Group в цифрах 50
§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы
водительского мастерства BMW 51
1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ 51
2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ 54
2.1. Набор команды проекта 54
2.2. Поиск персонала для будущей Школы 55
2.2.1. Менеджер по персоналу 57
2.2.2. Бухгалтер 57
Рис. 5. Рекомендательное письмо 59
2.2.3. Преподаватели-инструкторы 61
2.2.4. Секретарь руководителя 66
2.2.5. Технические служащие (уборщицы) 68
3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ 68
§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского
мастерства BMW и рекомендации по его распространению 69
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО
МАСТЕРСТВА. 74
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 75
Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства 75
Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства
77
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 78
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА. 80
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР. 81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 82
ВСТУПЛЕНИЕ
Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для
реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых
работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести
кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях
компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать
этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что
такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым
вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в
персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Цель
данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному
набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта.
Автор работы использовал в качестве основных источников книгу
«Управление проектами в России» В.И.Воропаева, «Рекрутинг: найм персонала»
под редакцией С.А.Карташова, Ю.Г. Одегова и И.А.Кокорекова, «Модульную
программу для менеджеров» (модуль 8) Разу М.Л., Воропаева В.И., другие
книги, перечисленные в разделе Список литературы. В качестве дополнительных
источников были использованы материалы, опубликованные в журналах
«Справочник по управлению персоналом» и найденные в сети Internet.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА
§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
ПРОЕКТ
1.1. Понятие проекта
До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно
использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось
представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений
или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин
«дизайн» (designing), а понятие «проект» (project) трактуется более широко.
Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого
общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько
определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на
Западе.
1) Толковый словарь Вебстера:
«Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое
предприятие».
2) Свод знаний по управлению проектами PMI, США[1]:
«Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями,
достижение которых определяет завершение проекта».
3) Английская Ассоциация проект-менеджеров[2]:
«Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто
включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых
результатов».
4) DIN 69901[3] дает следующее определение понятия «проект»:
«Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени
характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:
задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения;
разграничения от других намерений; специфическая для проекта
организация его осуществления».
5) Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно
сформулировать более общее определение[4]:
«Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение
отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов,
возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической
организацией».
1.2. Признаки проекта
Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные
признаки проекта:
- изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта
– это всегда изменение некоторой системы);
- временная ограниченность продолжительности проекта;
- наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются
отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными
методами);
- ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект
ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);
- неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим
проекта, а к проекту в целом);
- новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой
степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным
проектам);
- комплексность (комплексность проекта можно определить по числу
учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников
проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты
проекта);
- правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может
быть связано с различными интересами многих участников проектов и
необходимостью регулирования их отношений; организационное
обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов
не может быть выполнено в рамках существующих организационных
структур и требует создания специфической для проекта
организационной структуры на время реализации проекта);
- разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей
предметной области и должен быть отделен от других проектов или
предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как
целостную систему).
3 Структура проекта
Структура проекта представляет собой стройную иерархическую
декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и
достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.
Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:
1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь
законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на
данном уровне детализации.
2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на
основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и
достаточные для управления проектами (например, функциональные
характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и
др.).
Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и
образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все
участники проекта, и ведется документирование.
Понимание проекта, как структурированного информационного объекта,
подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой
профессиональных методов осуществления и управления проектом.
Рис. 1. Структурная модель проекта
Структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и
отражать различные аспекты проекта.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление проектом – это достижение целей проекта при соблюдении
установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения,
стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и спецификаций
требований к результатам[5].
Управление проектом включает в себя следующие направления работы:
1) определение сферы деятельности и целей;
2) управление временем;
3) управление финансами;
4) управление качеством;
5) управление коммуникациями;
6) управление человеческими ресурсами;
7) управление снабжением и поставками;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
