особенно понравились двое претендентов – Ненашев Игорь и Еременко Оксана.
Посоветовавшись с Михайловым, Филатов остановил свой выбор на Игоре
Ненашеве. Игорь хорошо владел английским языком, неплохо знал немецкий,
уверенно пользовался офисной техникой и программным обеспечением, хорошо
разбирался в автомобилях (что было немаловажно для работника Школы
водительского мастерства), был коммуникабелен, обладал приятными внешностью
и голосом, прекрасным чувством юмора.
Игорь Ненашев был принят в штат компании на должность секретаря
директора с окладом 10 000 рублей в месяц (на испытательный срок (1 месяц)
– 4 000 рублей).
Остальные претенденты получили письма с отказом.
2.2.5. Технические служащие (уборщицы)
Для поиска уборщиц в офис Школы было дано объявление в журнал «Работа и
зарплата». Планировался график работы 2 через 2. Оклад – 5000 рублей в
месяц (на время испытательного срока – 3000 рублей). Из четырех человек,
откликнувшихся на объявление, двух женщин устраивали условия работы –
Смирнову Екатерину и Анисимову Елену. Они были приняты в штат компании с
испытательным сроком 1 месяц.
3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ
Целью разработчиков проекта стояло создание сплоченной команды. По
мнению членов проектной группы, только дружная, сплоченная команда в
состоянии обеспечить развитие и процветание любой организации.
Некоторые из тех, кого приняли на работу в Школу водительского
мастерства, уже видели друг друга на собеседованиях. Но для того, чтобы
люди получше познакомились друг с другом, получше узнали друг друга,
руководством BMW Group Russia было организовано торжественное мероприятие,
посвященное открытию Школы. Для этого на выходные был арендовано несколько
номеров в пансионате «Поляны», который расположен в 30 км на запад от
Москвы по Рублево-Успенскому шоссе, где к услугам отдыхающих были ресторан,
столовая и два бара; парикмахерская, косметолог; библиотека; сауна, баня,
плавательный бассейн; из развлечений предлагались боулинг, бильярд,
настольный теннис, пейнтбол; пансионат имел в своем распоряжении 2
теннисных корта, футбольное поле, городошную площадку, спортивный зал,
кинозал.
§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского
мастерства BMW и рекомендации по его распространению
BMW Group является одной из лучших компаний в мировой автомобильной
промышленности, достойный образец для подражания.
Опыт такого гиганта, как BMW, может оказаться очень полезным для многих
российских компаний.
В современных российских условиях поиск хорошего работника, которых на
рынке труда не так много, становится серьезной проблемой и очень сложной
задачей, с которой успешно справляются пока единичные российские
организации и фирмы.
В этом разделе автор работы попытался перечислить основные ошибки,
которые допускают российские организации при подборе персонала, и дать
рекомендации по их устранению.
1). Формулирование целей деятельности
Самая крупная и распространенная ошибка российских компаний - пропуск
этого этапа управления персоналом.
Руководители спешат перейти непосредственно к деятельности подчиненных,
а о результатах труда задумываются лишь по мере их появления. Это крайне
неправильное отношение к управлению предприятием. В такой ситуации
сотрудники не получают совершенно никаких ориентиров в своей работе, а
оценка их деятельности приобретает субъективный характер и часто бывает
несправедливой.
Следует всегда помнить, что каждый работник по-своему понимает то, чего
хочет от него руководитель. И не всегда понимание руководителей и
подчиненных того, как должна быть выполнена та или иная работа, совпадает.
Чтобы сделать работу подчиненных максимально эффективной и отвечающей
ожиданиям руководства, западные исследователи данного вопроса советуют
составлять подробные и понятные для работников инструкции по выполнению
поставленных перед ними задач.
2). Определение количественной потребности в персонале
Если с определением качественной потребности особых проблем у
российских организаций не возникает, то ситуация с определением
количественной потребности обстоит критически.
Большинство организаций нанимает персонал практически наугад, используя
приблизительные оценки: «Примем на работу троих, если нагрузка будет
слишком большая (или маленькая), позже наймем (или уволим) еще одного».
Такой подход, возможно, и будет эффективным, но лишь при одном условии:
если у организации есть возможность наблюдать за работой сотрудников на
протяжении нескольких месяцев. В большинстве случаев такой возможности у
организаций нет, и слишком большое (или недостаточное) количество персонала
может в первые же дни привести к полной дезорганизации бизнеса.
Не стоит забывать и о финансовой составляющей данного вопроса: излишнее
количество сотрудников существенно повышает издержки предприятия, а
недостаток персонала может привести к невыполнению каких-либо функций.
Для избежания этих негативных последствий российскими исследователями
данного вопроса были разработаны разнообразные методики определения
количественной потребности в персонале. В основу методик лег опыт
крупнейших западных компаний, удачный российский опыт.
С одной из методик вы можете ознакомиться в параграфе третьем первой
главы данной работы.
3). Составление должностных инструкций
К сожалению, руководители многих российских компаний забывают или
попросту игнорируют существование такого полезного инструмента управления,
как должностная инструкция. В том случае, если инструкции и составляются на
российских предприятиях, то в их основу обычно кладутся типовые образцы
инструкций. При этом не учитывается специфика деятельности конкретного
предприятия, что ведет к неэффективной работе его сотрудников.
Для того, чтобы руководство компании могло действительно управлять
ситуацией, а не подстраивалось под нее; чтобы деятельность персонала
осуществлялась в соответствии с поставленными задачами, а не сводилась к
нивелированию трудностей; чтобы изменения получали адекватный отклик
сотрудников, необходима адекватная организационная структура и система
управления. Важным шагом к достижению этой цели является правильная
разработка и эффективное внедрение в практику должностных инструкций
персонала.
О правилах составления должностных инструкций автор данной работы пишет
в третьем параграфе работы, в разделе «Составление документации».
4). Ошибочная трактовка хорошего работника
Случается, что руководители российских предприятий предъявляют
ошибочные требования к претендентам на должность. Итогом оказывается прием
на работу плохого сотрудника или, наоборот, преувеличение достоинств
принятого на работу человека.
Для того, чтобы избежать этих последствий, необходимо очень тщательно
проанализировать ту деятельность, которой человек будет заниматься, заняв
ту или иную должность. Также следует учитывать свой опыт и опыт
преуспевающих компаний.
5). Рекламирование должности
Организации, уделяющие незначительное внимание рекламированию имеющихся
у них вакансий, в итоге сталкиваются с тем, что к ним обращаются люди,
которые слишком далеки от предъявляемых требований, а искомые специалисты
никак не реагируют на объявления.
Правильное планирование рекламы вакантной должности (выбор хорошего
источника информации, где будет помещено объявление, и грамотное
составление самого объявления) способно лишить организацию больших
финансовых издержек и снизить риск перегрузки отдела персонала.
6). Организация и проведение собеседования
Типичным способом проведения собеседования в российских компаниях
является беседа с кандидатами на вакантные позиции (интервью).
Однако руководители российских организаций по какой-то причине
практически не прибегают к такой форме проведения собеседования, как
брифинг.
В то же время брифинг способен существенно сократить время, усилия и
финансовые ресурсы, отводимые на поиск наиболее полно соответствующих
предъявляемым требованиям кандидатов.
Грамотно организованный брифинг дает его организаторам больше
информации о кандидатах, чем несколько личных интервью с ними, процесс
отбора кандидатов занимает в три раза меньше времени, представители
организации избавляют себя от необходимости рассказывать о предприятии
каждому соискателю. Соискатели, в свою очередь, видят своих будущих коллег,
имеют возможность проявить себя в коллективном общении.
7). Письма с отказом
Практически все руководители российских компаний забывают о такой, на
первый взгляд, мелочи, как письмо с отказом.
Если руководителя заботит мнение окружающих о его организации, то для
него есть смысл потратить какое-то время на ответ отвергнутому кандидату с
указанием причин отказа и благодарностью за проявленный к организации
интерес.
Этим достаточно простым жестом вежливости можно показать, с одной
стороны, что организация ценит конкретного кандидата, готова поддерживать с
ним контакты в дальнейшем, с другой, что организация заботится обо всех
людях, обращающихся к ней, и не рассматривает их как «винтики» в большом
организационном механизме.
8). Сплочение команды
Руководители западных организаций понимают, что только команда (а не
просто группа служащих) способна эффективно работать и приносить успех
компании. Об отличиях между командой и группой автор работы писал выше.
В российских организациях этого понимания пока нет. В результате чего
не всегда осуществляются даже такие простые мероприятия по введению нового
сотрудника в сложившийся коллектив, как экскурсия по организации, обед с
руководителями и выдача новому сотруднику пакета документов, разъясняющих
политику компании и ее философию.
В то же время эффективная процедура введения работников в должность
может значительно уменьшить уровень текучести кадров, связанный с
неудовлетворенностью работников и ощущением собственной чужеродности в
течение первых дней, а иногда даже недель работы.
Автор работы перечислил типичные для российских организаций и фирм
ошибки. Несмотря на их простоту, эти кажущиеся мелочами детали способны
сэкономить организационные ресурсы и сделать работу предприятия максимально
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
