Этап 2. Определение качественной потребности в персонале
А). Составление матрицы распределения функций
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения
функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица
участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.
Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно
значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-
либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия
с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции,
которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов
магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться
вспомогательные:
• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности
принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких
начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или строго регламентированное, может
отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается
на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках
могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если
выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не
подразумевается.
Таблица 1. Матрица распределения функций.
|Бизнес-процесс |Исполнители |
| |Кладо|Грузч|Прода|Менед|Касси|Води-|Марке|Бухга|Дирек|
| |в-щик|ик |-вец |-жер |р |тель |-толо|л-тер|-тор |
| | | | |торг.| | |г | | |
| | | | |зала | | | | | |
|ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ |
|1. Получение |И | |П |Р К | | |С А | | |
|заказа | | | | | | | | | |
|2. Формирование |Р К |И | | | | | | | |
|партии | | | | | | | | | |
|3. Оформление |И | | | | | | |П | |
|док-тов | | | | | | | | | |
|4. Доставка в |П |И | |Р К | | | | | |
|торг. зал | | | | | | | | | |
|5. Выбор места | | | |Р И | | |К А | | |
|для товара | | | | | | | | | |
|6. Установка | | | | | | |П А |И |Р К |
|цены | | | | | | | | | |
|7. Раскладка | | |И |Р К А| | | | | |
|товара | | | | | | | | | |
|8. Оформление | | |И |Р К | | | |П | |
|ценников | | | | | | | | | |
|ПРОДАЖА ТОВАРА |
|1. Встреча | | |И |К | | | | | |
|покупателя | | | | | | | | | |
|2. Выяснение | | |И |К | | | | | |
|запроса | | | | | | | | | |
|3. Рассказ о | | |И |К | | | | | |
|товаре | | | | | | | | | |
|4. Ответы на | | |И |У К | | | | | |
|вопросы | | | | | | | | | |
|5. Помощь в | | |И |К | | | | | |
|примерке, выборе| | | | | | | | | |
|6. Доставка со |П |И |Р |К | | |А | | |
|склада товара | | | | | | | | | |
|нужного цвета, | | | | | | | | | |
|размера (при | | | | | | | | | |
|временном | | | | | | | | | |
|отсутствии в | | | | | | | | | |
|торговом зале) | | | | | | | | | |
|7. Предложение | | |И |К | | | | | |
|сделать заказ на| | | | | | | | | |
|отсутствующий | | | | | | | | | |
|товар | | | | | | | | | |
|8. Оформление | | | |И | | |А | | |
|заказа | | | | | | | | | |
|9. | | | |И | | | | | |
|Звонок-приглашен| | | | | | | | | |
|ие (когда заказ | | | | | | | | | |
|получен) | | | | | | | | | |
|10. Передача | | |И |К | | | | | |
|покупки на кассу| | | | | | | | | |
|11. Оформление | | | | |И | | |К | |
|покупки | | | | | | | | | |
|12. Выдача | | | |К |И | |П | | |
|дисконтных карт,| | | | | | | | | |
|подарков, | | | | | | | | | |
|сувениров | | | | | | | | | |
|13. Упаковка | | | | |И | | | | |
|покупки | | | | | | | | | |
|14. Предложение | | | | |И | | | | |
|доставки покупки| | | | | | | | | |
|15. Оформление | | | | |И | |А | | |
|доставки | | | | | | | | | |
|16. Доставка | | | |Р К | |И | | | |
|покупки | | | | | | | | | |
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере
обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно
демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а
также описанного выше анализа целей можно приступать к определению
качественных параметров для каждой должности.
Б). Формулировка требований к персоналу
Приведем примеры формулирования требований к персоналу, строящихся на
данных МРФ (см. таблицу 1). Кроме требований мы также можем сформулировать
некоторые пути развития и обучения сотрудников на отдельных позициях.
• Поскольку продажа детских товаров ассоциируется с женским
присутствием, идеальным кандидатом на вакансию продавца будет девушка 20-28
лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены). Торговое
образование и опыт работы не являются обязательным условием. Из таблицы
видно, что основной функцией продавца в нашем случае являются
консультирование покупателя, поэтому после окончания набора целесообразно
провести обучение продавцов основам торговли и презентации, технике продаж,
навыкам решения конфликтов, ознакомить их с ассортиментом. Продавцы должны
иметь специализацию по своим секциям, но в то же время должны быть
взаимозаменяемы (в дальнейшем следует проводить периодическое изучение
продавцами всего ассортимента магазина).
• К продавцу-кассиру применимы все вышеперечисленные требования, однако
он должен еще иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы)
и опыт подобной работы.
• Менеджер зала, обладая такими же личностными характеристиками, как и
продавец, должен иметь опыт работы, торговое образование и, желательно,
опыт управленческой работы.
Полученные таким образом объективные требования к персоналу торгового
зала следует скорректировать с учетом пожеланий руководителя магазина и
менеджеров. Интервью с этими специалистами поможет дополнить требования
или, если высказанные рекомендации можно учесть в работе будущих
сотрудников, сформировать план обучения персонала.
Не следует забывать, что значительные отступления от оптимального
набора требований к будущим сотрудникам могут привести либо к существенной
потере в качестве персонала (в случае снижения "планки"), либо к удорожанию
стоимости людских ресурсов (при завышенных требованиях, например, "все
продавцы - только с высшим образованием").
Этап 3. Определение количественной потребности в персонале
А). Составление схем реализации бизнес-процессов[10]
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную
картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для
наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном
примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе
заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые
номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое
продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
Б). Разработка норм работы
Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в
сотрудниках торгового зала, необходимо сформировать графики дежурства
продавцов. Рабочий день продавцов, кассиров и менеджера зала
рассматриваемого магазина продолжается 10 часов (магазин работает без
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
