обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по
скользящему графику). Следовательно, график работы должен иметь следующий
вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец
работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей
неделе). Конкретный вариант можно выбрать, исходя из удобства работы других
служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.
В). Расчет количества сотрудников
Какие полезные сведения для расчета количественной потребности в
персонале можно извлечь из всех приведенных данных?
1. Рис. 1 и МРФ показывают, что раскладка товара и оформление ценников
поручаются продавцам. Следует принять решение, когда и каким образом
осуществляются эти действия. Во время работы магазина – значит, необходимо
учитывать, что какая-то часть продавцов будет отвлечена на раскладку
товара. В другое время – удлиняется рабочая смена, требуется менять график
дежурства продавцов. Предположим, что было решено раскладывать товар во
время работы, в периоды наименьшего потока покупателей.
2. Рис. 2 иллюстрирует совокупность действий, необходимых для
обслуживания одного покупателя. Из МРФ видно, что продавец занят в
операциях 1-7, кассир - в операциях 11-15. Менеджер зала участвует
практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. В
среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т. е. 10-20 человек
в час. Таким образом, в каждой из 7 секций одновременно будет находиться 1-
3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу).
Такое количество покупателей может обслужить один продавец, в то же время
такая норма не является заниженной, так как магазин должен поддерживать
высокий уровень обслуживания клиентов. В моменты пика потока посетителей
продавцы могут подменять друг друга, им также будет помогать менеджер зала.
3. Для определения числа кассиров следует учитывать прогнозное
количество покупок - 30-50 в день, или 3-5 в час. Для оформления этих
покупок достаточно одного человека. По мере накопления статистики по
количеству посетителей и продаж в различное время дня можно будет принять
решение об увеличении количества кассиров (возможно, за счет введения
должности продавца-кассира, позволяющей совмещать работу в секциях и за
кассой). В первые недели после открытия магазина наплыв покупателей будет
высоким (при условии грамотно проведенной рекламной кампании). На этот
период лучше воспользоваться услугами временного работника.
4. Итак, в торговом зале должно одновременно находиться 7 продавцов и
один кассир. Это число укладывается в норму управляемости, следовательно,
необходим лишь один менеджер зала.
Подсчитаем общую численность персонала торгового зала. Одновременно в
зале будут находиться следующие сотрудники: продавцы – 7 человек, 1 кассир,
1 менеджер торгового зала. Итого – 9 человек в одной смене. Магазин будут
обслуживать две смены сотрудников, следовательно, до начала работы магазина
следует осуществить отбор и необходимое обучение восемнадцати человек:
- 14 продавцов (желательно, чтобы двое из них имели квалификацию
продавца-кассира - для возможной замены или помощи кассиру);
- 2 кассира;
- 2 менеджера торгового зала.
Расчет качественной и количественной потребности магазина в персонале
торгового зала завершен. Несомненно, работа менеджера по персоналу в этом
направлении не заканчивается с открытием магазина. Некоторое время после
начала работы потребуется на проверку допущений, сделанных при расчетах.
Возможно, что товары магазина будут пользоваться большим или меньшим
спросом по сравнению с запланированным. В этом случае потребуются
корректировки кадровой политики. В дальнейшем также могут возникать
проблемы, связанные с численностью персонала – сезонные спады и подъемы
продаж могут потребовать решения вопросов о временном увольнении или приеме
сотрудников.
2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ
2.1. Должностные инструкции
Решив, что из себя будет представлять работа и сколько сотрудников на
какие должности необходимо принять, следует приступать к разработке
документации. Исследователи этого вопроса советуют начинать с разработки
должностных инструкций.
Зачастую российские фирмы и организации пренебрегают таким элементом
управления, как должностная инструкция. Вместе с тем, этот источник
является крайне необходимым и полезным в организации работы команды. Во-
первых, должностные инструкции дают четкое представление об обязанностях и
ответственности сотрудников. Во-вторых, с помощью инструкций можно избежать
чехарды с дублированием рабочих обязанностей.
Следует иметь в виду, что должностная инструкция может служить реальным
инструментом управления лишь в том случае, если она была разработана на
основе неформального отношения к этому документу, а не взята из справочника
типовых документов.
Прежде всего при разработке должностных инструкций необходимо
учитывать, что данный документ должен быть более информативным и полезным
для управления, чем простое перечисление направлений деятельности
сотрудника. Типичная ошибка менеджеров российских компаний при разработке
должностных инструкций заключается в ограничении их рамками обязанностей
сотрудника.
С точки зрения автора данной работы, при разработке должностной
инструкции – одного из важнейших внутрифирменных организационных документов
– можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит
регламентировать деятельность сотрудника в рамках конкретной должности в
структуре и системе управления организации.
Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть
представлена следующим образом. Прежде всего необходимо:
- четко определить цель деятельности сотрудника;
- на основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее
достижению;
- выделить последовательность конкретных действий (обязанностей)
сотрудника по решению каждой из поставленных задач;
- наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным
обязанностям;
- разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность
работы сотрудника по должности;
- установить систему его отчетности перед непосредственным
руководителем.
В качестве отправной точки разработки должностной инструкции
представляется корректным взять идею Минцберга относительно того, что любая
организованная деятельность людей должна отвечать как минимум двум
условиям. Во-первых, работа должна быть разделена на ряд различных заданий.
Во-вторых, необходимо скоординировать их выполнение во времени.
Для построения должностной инструкции необходима информация. Вопросы,
ответы на которые помогут ее составить, целесообразно формулировать в двух
плоскостях: с учетом интересов сегодняшнего дня и того, как должно быть в
идеале:
- кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;
- кто еще отдает или может отдавать ему указания и по каким вопросам;
- от кого конкретно и в какие сроки он получает необходимую информацию
и какую именно;
- какую информацию в какие сроки он подает, и кто ее истребует;
- каковы направления деятельности сотрудника;
- каковы его функциональные обязанности;
- в каких сферах и каким объемом знаний он должен обладать;
- что конкретно он должен уметь делать;
- каким должен быть его образовательный уровень;
- какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих
обязанностей;
- какой должна быть мера ответственности;
- каким образом он должен общаться с «внешним миром», по каким
вопросам и в каком объеме информации;
- при каких условиях деятельность сотрудника может считаться успешной;
- какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и
в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.
При составлении должностных инструкций важно формализировать
деятельность персонала – конкретизировать задачи сотрудника, четко
разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать
параллельность функций и т.д.
Дав точное описание работы и задач, следует переходить к составлению
характеристики человека, который бы справился с данной работой. Составление
требований, предъявляемых к кандидату на должность, является существенной
частью процесса приема на работу.
Существуют две системы классификации требований, предъявляемых к
кандидату на должность. Они широко используются консультантами по кадрам в
крупных организациях.
Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату[11]
|План, состоящий из 7 пунктов |План, состоящий из 5 пунктов |
|Физические данные (например, возраст,|Воздействие на других (как другие |
|здоровье, внешность) |реагируют на служащего) |
|Подготовка (например, квалификация, |Квалификация (опыт) |
|опыт работы) | |
|Общее развитие (например, быстрая |Природные способности (например, |
|реакция, хорошая память, |быстрая реакция и т.д.) |
|решительность) |Мотивация (как личность использует |
|Особые способности (например, |способности для достижения |
|литературные или счетоводческие, |результатов) |
|ловкость рук) | |
|Интересы |Возможность приспосабливаться |
|Характер (например, способность |(например, эмоциональная |
|приспосабливаться к другим, |стабильность, поведение в стрессовых |
|надежность, уверенность в себе) |ситуациях) |
|Обстоятельства (например, разрешение | |
|домашних вопросов, занятость для | |
|других членов семьи) | |
Далеко не всегда те критерии, на основании которых будет осуществляться
отбор кандидатов на имеющиеся вакансии, очевидны. В ряде случаев для
установления критериальных показателей требуется проведение специальных
исследований. Например, важную информацию может дать анализ рабочей
ситуации, в которой предстоит работать кандидату в случае успешного
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
