Управление крупными компаниями
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРЫ
ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ
Выпускающая кафедра: менеджмента
Специальность: менеджмент в социальной сфере
Квалификация: менеджер информационных и
коммерческих служб
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
На тему: УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМИ КОМПАНИЯМИ
Студент (ФИО, № гр.)
Научный руководитель:
Консультант:
Заведующий кафедрой:
“______” _________________ г.
Результаты защиты
_________________
Москва, г.
Содержание:
Введение....................................................................
.................................................. |1 | |1. УРОВНИ
УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
| | |1.1. Организационная структура
компании........................................................ |3 | |1.2.
Уровни аппарата
управления..................................................................
...... |7 | |1.2.1. Высшее руководство компании и его
функции................................................. |7 | |1.2.2.
Центральные
службы......................................................................
................... |15 | |1.2.3. Производственные
отделения...................................................................
........ |18 | |1.2.4. Производственно-хозяйственные
группы......................................................... |19 | |1.3.
Формы
интеграции..................................................................
............................
|20 | |2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.
| | |2.1. Элементы стратегического
планирования..................................................... |23 |
|2.2. Анализ внешней
среды.......................................................................
............... |27 | |2.2.1. Задачи стратегического
планирования.............................................................
|27 | |2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон
организации.................................................................
....................................... |
33 | |2.2.3. Усиление роли маркетинговой
деятельности................................................... |38 |
|2.2.4. Планирование международной
деятельности................................................. |39 | |2.3.
Реализация стратегического
плана.................................................................. |42
| |2.3.1. Методы достижения
целей.......................................................................
......... |42 | |2.3.2. Управление реализацией стратегического плана
и контроль за его
выполнением.................................................................
....... |
44 | |2.3.3. Эффективная структурная
организация........................................................... |48
| |2.3.4. Связь стратегического и производственного
планирования........................... |51 | |2.3.5. Эффективное
управление финансовыми потоками........................................ |54
| |2.4. Эффект стратегического
планирования......................................................... |59 |
|Заключение.................................................................
................................................. |63 |
|Литература.................................................................
.................................................. |65 | |
Введение.
Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и
развития промышленных компаний в условиях рыночной экономики. Эта
деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными
требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных
связей, повышением роли потребителя.
Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватно
приспособится к ней системы управления, сказываются не только на
совершенствовании организации, но и на перераспределении функций управления
по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.
В современных условиях, одним из приоритетных направлений перестройки
управления российской экономикой, особенно на уровне предприятий, явилась
выработка основных теоретических и методологических позиций по применению
менеджмента в нашей практике. Это не механический процесс перенесения
западной модели управления на российской производство, а творческий поиск
новых решений. Таким образом, вместо того чтобы говорить о необходимости
широко использовать товарно-денежные и рыночные отношения надо активно
проводить работу по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов
их сочетания в единой, целостной системе хозяйствования. Для этого, также,
потребуются радикальные и решительные шаги, смелость в практическом
применении менеджмента на российских предприятиях.
Конечно, в России управление предприятиями будет иметь много специфических
особенностей в зависимости от отраслевой принадлежности предприятий,
степени вовлечения их во внешнеэкономическую деятельность, обеспеченности
их современной эллектронно-вычислительной техникой, характера выпускаемой
продукции. Однако определяющим фактором будет формирование и развитие
рынка, товарно-денежных отношений, которые получат полное развитие лишь в
условиях широкого применения оптовой торговли средствами производства,
введения конвертируемости рубля, стабилизации рыночных цен, эффективного
использования инструментов финансово-кредитного механизма.
В новых условиях система подготовки и переподготовки предпринимателей и
хозяйственных руководителей нуждается в такой постановке дела, при которой
обучающимся специалистам создаются условия для активного овладения в полной
мере знаниями экономического механизма менеджмента. Специалисты обязаны
глубоко осознать, что приспособления к требованиям конкретных рынков по
уровню качества, технико-экономическим параметрам продукции, цене, срокам
поставки должно осуществляться заранее, на стадии разработки новой
продукции или модернизации и усовершенствования выпускаемых изделий, до
начала производственного цикла или в самом процессе производства, а так же
на стадии разработки сбытовой политики. Для этого необходимо овладение
знаниями в области коренной перестройки управления на уровне предприятий,
объединений и других хозяйственных организаций.
Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная
в новых хозяйственных условиях. В этой связи первостепенная задача
менеджмента заключается в создании организационной культуры, творческого
инновационного климата, стимулирующих работников на нововведения.
Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации
технологических и организационных перемен.
1. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ФУНКЦИИ
1.1. Организационная структура компании.
Организационная структура компании, прежде всего, подразумевает
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями,
распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются
различные требования к совершенствованию системы управления, которые
находят выражение в тех или иных принципах управления. Организационные
структуры управления крупными компаниями отличаются большим разнообразием и
определяются многими объективными факторами и условиями. К ним можно
отнести:
. размеры деятельности компании (крупная, средняя, мелкая);
. профиль компании (ориентация на единый вид деятельности или широкую
номенклатуру продукции или услуг);
. характер конечного вида продукта и технология его производства
(продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное
производство);
. сфера деятельности компании (ориентация на местный, национальный или
внешние рынки);
. масштабы заграничной деятельности и методы ее осуществления (наличие
дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.);
. характер объединения компании (концерн, финансовая группа).
Организационная структура компании и ее управление не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.
Организационная структура компании определяет ее состав и систему
подчинения в общей иерархии управления компанией.
Компании могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число
компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия
в акционерном капитале других фирм. Суть системы заключается в том, что для
контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей
его акций. Отсюда разные типы контроля:
. через полную собственность, когда все или почти все акции компании
принадлежат одному лицу, группе лиц или одной компании;
. через большинство акций, предполагающее владение собственностью на
51% выпущенных акций;
. через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной
компанией, в свою очередь владеющей контрольным пакетом, влечет за собой
и контроль над этой компанией;
. через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно
иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над компанией.
Важно, что сам факт участия одной компании в акционерном капитале другой не
всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль
над другой компанией возможен лишь при наличии контрольного пакета ее
акций. На практике акционерные компании устанавливают определенный минимум
контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между
массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля
над крупной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще
меньшей долей.
Контролировать деятельность компании – это значит определять ее стратегию,
политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или
власть.
Методы и степень контроля зависят от многих факторов. Среди них важное
значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании, а также
связи с другими родственными компаниями. Стоит отметить, что управленческий
контроль со стороны материнской компании за деятельностью дочерних компаний
идет в значительной степени по линии установления производственных,
финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
