четких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и
составлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению
контроллинга и другим важнейшим функциям управления.
Структурная реорганизация должна также охватить дочерние и зависимые
компании, как национальные так и зарубежные. Реструктуризация направлена в
первую очередь на совершенствование системы управления в компаниях и выход
на качественно новый уровень, соответствующий компаниям мирового класса. В
этом направлении российским компаниям предстоит еще многое сделать в
достижении четкости и отлаженности систем корпоративного управления.
Некоторые компании уже в настоящее время достигли заметных успехов по
созданию крупных операционных дочерних структур и развитию корпоративного
центра, который все более берет на себя функции стратегического
планирования, финансового и стратегического контроля, глобального
маркетинга по видам продуктов, проведения единой научно-технической
политики, развертывания систем профессионального развития персонала. Налицо
стремление компаний сделать корпоративный центр более плоским, используя
преимущественно двухуровневую систему управления.
Компании намерены четко разделить стратегические и операционные функции
управления. Консолидация дочерних структур позволит создать определенное
равновесие в правах и ответственности между корпоративным центром и
производственными единицами. В структурной перестройке компании используют
классические инструменты оптимального управления, в частности анализ
двухмерной матрицы “стратегическая значимость - экономическая
эффективность”. Консолидированная система компании обеспечивает включение в
структуру всех высокорентабельных или имеющих высокую стратегическую
значимость активов и в то же время ликвидацию низкорентабельных или
непрофильных активов.
Поиски путей совершенствования процесса управления основными звеньями
приводят компании к необходимости перехода к дивизиональной структуре
управления, предполагающей создание достаточно автономных отделений,
выполняющих определенную совокупность операций в российском производстве.
Такие структуры несут солидарную ответственность за конечные результаты и
пользуются большой автономией.
В каждый дивизион входят все функциональные службы по планированию,
производственной и финансовой деятельности и службы общего профиля.
Соответственно каждый дивизион формирует собственную структуру управления,
отвечающую его задачам.
При такой структуре есть опасность дублирования управленческих функций
центрального аппарата. Однако этот недостаток, как свидетельствует мировой
опыт, вполне компенсируется дополнительным эффектом, достигаемым за счет
внедрения комплексной системы управления основными сферами российского
производства.
Дивизиональная структура создает новую иерархию подчинения: руководители
дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим руководителям
дивизионов, а те, в свою очередь, президентам компаний. В итоге в состав
каждого дивизиона входит несколько дочерних предприятий, являющихся
операционными единицами.
Что касается свободного дивизиона, то он должен обеспечивать корпоративное
планирование, координацию, контроль и учет на высшем уровне управления.
Соответственно в его функции входят стратегическое планирование, работа на
фондовом рынке, связь с общественностью и государственными ведомствами,
подготовка и профессиональное совершенствование персонала и др., что
определяет единую политику компаний по стратегическим вопросам.
Следуя мировым тенденциям в управлении, российские компании стремятся
уменьшить число ступеней иерархии и развивать горизонтальные системы
управления. Это позволит существенно сократить промежуточные звенья и
упростить процесс принятия решений. Переход к горизонтальным, плоским
структурам управления становится возможным в результате перемещения центров
принятия решений на более низкие ступени иерархии управления, т.е. их
децентрализации и передачи ответственности за принимаемые решения
непосредственно менеджерам, руководящим производством и реализацией
продукции. Несомненно, такая децентрализация функций приводит к росту
издержек из-за дублирования функций, однако повышение эффективности
оперативного управления вполне перекрывает дополнительные издержки.
Развитие горизонтальных систем управления предполагает создание
междисциплинарных групп менеджеров и специалистов различного профиля для
эффективного управления активами, в первую очередь сложными и
дорогостоящими проектами.
Очевидно, что успешное развитие новых систем и принципов управления
возможно при параллельных процессах реинженеринга и широком использовании
информационных и коммуникационных технологий.
2.3.4. Связь стратегического и производственного планирования.
При анализе текущей деятельности компания изучает изменение спроса и
предложения на рынках. В первую очередь рассматриваются наиболее важные
события, связанные с изменениями в отечественной и зарубежной
промышленности, а также в позиции основных конкурентов. Целью такого
анализа является оценка влияния изменений внешней среды на уровень спроса и
предложения на основных рынках сбыта.
Каждая компания стремиться проанализировать поведение основных конкурентов,
мотивы и результаты их действий. Это может быть связано с освоением новых
объектов, увеличением поставок, получением лицензий в стратегически важном
регионе, созданием различного рода партнерства, включая совместные
предприятия, строительством. Важно изучить, каким образом подобные действия
могут отразиться на текущих и перспективных решениях компании или ее
подразделений.
В условиях переходного периода особенно сильное влияние на деятельность
компании может оказать государственная политика регулирования деятельности.
Это касается таких жизненно важных для компании проблем, как изменение
порядка лицензирования, условий доступа к объектам инфраструктуры
государственной собственности, введение экспортных ограничений и контроля
над ценами. В современной ситуации важнейшими рычагами государственного
регулирования, способными существенно изменить инвестиционную активность и
рыночные условия, являются принятие нового налогового кодекса и расширение
сферы действий соглашений о разделе продукции. Обычно компании оценивают
подобного рода последствия путем проведения многовариантных расчетов на
финансовых моделях, изучая денежные потоки основных субъектов.
Для оценки текущей ситуации компания проводит анализ состояния основных
проектных решений, связанных с изменением организационно-управленческих
структур, внедрением новых технологий, экологическими мероприятиями,
повышением квалификации персонала и подготовкой кадров и т.д. Компания
отслеживает соответствие целей и задач каждого проекта полученным
результатам и выявляет необходимость коррекции по отдельным проектам. Для
проведения такого мониторинга она предварительно разрабатывает рабочие
критерии оценки успешности прохождения проектов и систему контроля.
Наиболее пристального внимания заслуживает анализ основных показателей
эффективности, который включает выбор ориентиров, т.е. желаемого уровня
достижения ведущих показателей, изучение исходных предпосылок, заложенных в
прогнозе показателей, и ожидаемый уровень этих показателей на ближайшие 3-5
лет.
В основе производственного плана компании лежат подготавливаемые
соответствующими службами прогнозные данные относительно важнейших
экономических индикаторов - уровня спроса на продукцию, возможных
интервалов колебания цен, ожидаемых темпов инфляции, курса доллара и т.д. В
ряде случаев эта информация может быть предоставлена различными
информационно-аналитическими службами.
Для определения взаимосвязи производственного плана компании со
стратегическим направлением ее развития необходимо рассмотреть следующие
основные вопросы: общие стратегические задачи компании; прогноз показателей
спроса и предложения; динамику цен; поведение конкурентов; степень
государственного регулирования. Это позволяет каждому производственному
подразделению компании представлять рыночную ситуацию и формулировать
первостепенные производственные задачи.
Подразделения компании особое внимание уделяют наиболее важным
производственным проблемам. Поиски адекватных реакций на эти проблемы
позволяют сформировать программу действий. Производственные подразделения
рассматривают наиболее крупные проекты на ближайшие 5 лет, оценивают
возможные иски, подготавливают альтернативные планы, определяют состав
участников проектов со стороны сервисных компаний.
При этом для каждого проекта формулируются цели (вклад проекта в
стратегическое развитие компании), устанавливаются сроки его начала и
окончания и основные этапы, определяются ожидаемые результаты.
Подразделение компании определяет требуемые для этого материально-
технические, финансовые и трудовые ресурсы и общий объем капиталовложений.
Одновременно устанавливается система управления проектом и назначается
главный менеджер.
Для оценки надежности плана рассматриваются возможные риски его
невыполнения и соответствующие причины: снижение дебитов, увеличение
транспортных тарифов, снижение цен, рост неплатежей и пр. Определяется
степень влияния таких воздействий на основные показатели эффективности,
разрабатывается система действий по минимизации отрицательного влияния
возникающих отклонений на результаты деятельности подразделения компании.
Планы устанавливают потребности в ресурсах, источник их покрытия для
каждого крупного проекта и производственного подразделения в целом.
Ресурсные потребности отражаются в соответствующих бюджетах,
подготавливаемых как по отдельным крупным проектам, так и по
производственному подразделению в целом.
Бюджеты по наиболее крупным проектам содержат оценку первоначальной
стоимости, прогноз общей стоимости проекта и сопровождаются комментариями,
объясняющими причины задержки в освоении проекта, перерасхода средств,
отклонение в качественных параметрах и т.д. Производственные планы
подкрепляются необходимой сопутствующей информацией, передаваемой
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
