расширить географию рынка сбыта потребителям.
При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою
производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от
добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными
вариантами вертикальной интеграции могут быть:
. интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;
. интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.
Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на
внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора
между двумя решениями по каждому виду продукции:
1. покупать или производить его своими средствами;
2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.
Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь
вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить
реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.
Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают
внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой
стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и
дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов.
Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за
надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска.
При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится
дороже.
Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного
холдинга являются:
• единая производственная стратегия;
• централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми
ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий,
входящих в промышленный холдинг;
• общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами
добавленной стоимости и центрами издержек;
• централизация ряда управленческих функций.
Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации
по сравнению с классическими компаниями - холдингами.
Степень централизации в производственной корпорации.
|Центра-|Финан|Юриди|Снаб-|Раз-в|Произ|Техно|Марке| |Адми-|Плани|
|лизация|-сиро|-ческ|жение|едка |-водс|-логи|-тинг|Кадры|нистр|-рова|
| |в-ани|ий | | |тво |я | | |а-ция|ние |
| |е |отдел| | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | | | |
|Децент-| | | | | | | | | | |
|рализац| | | | | | | | | | |
|ия | | | | | | | | | | |
Производственная корпорация
Холдинг
На рис. показана степень централизации отдельных функций для
производственной корпорации и холдинга. Видны существенные отличия степени
централизации таких функций, как снабжение, технология, производство,
кадры, администрирование. В то же время и для холдингов, и для
производственных корпораций функции маркетинга характеризуются высокой
степенью децентрализации, а функции финансирования - высокой степенью
централизации.
Выбор рационального варианта диверсификации и производственной интеграции
для российских АО представляет сложную задачу. Горизонтальная интеграция
предполагает расширение географии деятельности компании, выход на новые
рынки сбыта, объединение компаний, специализирующихся в одной сфере
деятельности. При вертикальной интеграции АО наращивает технологическую
цепочку путем интеграции - от разведки до сбыта.
Резюме.
1. Организационная структура компании существует для установления четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределения между ними
прав и ответственности. Организационные структуры крупных компаний
отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами, такими
как размеры деятельности, профиль, характер конечного продукта, характер
объединения и т.д.
2. Аппарат управления в крупных компаниях можно разделить на три основных
уровня: высший уровень, средний и низовой, с четким разграничением
функций. Высшее руководство компании представляет Совет директоров и
Правление. Совет директоров вырабатывает общую политику, Правление – ее
практическую реализацию. Центральные службы осуществляют важнейшие
функции управления: маркетинг, планирование, координацию, учет и
контроль, руководство обеспечением научно-технической и производственно
сбытовой деятельности в масштабах всей компании. Производственные
отделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности:
рентабельность производства и получение прибыли. Производственно-
хозяйственные группы – стратегические центры хозяйствования.
2. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КРУПНЫХ КОМПАНИЯХ.
2.1. Элементы стратегического планирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,
предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих
целей.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие
таланты и технологический опыт.
Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова.
Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают
отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к
внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии
к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний
имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством
разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия
с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон компании с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки
зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, компания должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, которая направляет деятельность компании в
течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что
конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает
постоянные корректировки неизбежными.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим,
что стратегическое планирование представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению
риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации
или, о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для
формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели
внутри организации.
Для стратегического планирования характерны следующие положения:
. небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется
планированием на низших уровнях;
. возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях
насчитывает менее десяти лет;
. стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства корпорации, проводимых ежегодно;
. годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом;
. в большинстве организаций считают, что функция планирования может
быть усовершенствована.
Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти
исследования указывают на сильную положительную корреляцию между
планированием и успехом организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную,
систематическую подготовку к будущему. Руководители среднего и высшего
звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и
обеспечивая обратную связь.
Первое и, может быть, самое существенное решение при планировании - выбор
целей организации.
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования
- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой
миссии.
Значение миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально
выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно
преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев
для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если
руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
