масштабах всей компании. Их роль сводится к подготовке информации и
рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия
решений высшим звеном руководства.
В то же время хозяйственная самостоятельность производственных отделений
обусловила необходимость создания в их рамках достаточно сильных
функциональных служб (отделов) по обеспечению научных исследований,
производственно сбытовой деятельности, маркетинга, планирования, контроля и
учета, финансов, сбыта, транспорта, кадров и др. В результате одни и те же
функции стали осуществляться как центральными, так и подобными службами в
производственных отделениях.
Это потребовало определенной дифференциации функций, осуществляемых на
общекорпоративном уровне и в рамках отдельных производственных отделений.
Так, функция стратегического планирования целиком стала прерогативой
центральной службы, а текущее планирование - производственных отделений.
Некоторые функции, как, например, подготовка кадров, совершенствование
управления, принадлежит только центральным службам.
Поскольку центральные службы выполняют общие функции по координации
управления деятельностью всей компании, они находятся в ведении высшего
руководства компании и возглавляются вице-президентами, наделенными
специальными полномочиями.
Аппарат центральных служб зависит от размеров, характера деятельности
компании и степени сложности ее организационной структуры.
Важной чертой происходящих изменений является специализация одних служб на
оказании услуг различным подразделениям, других - на общефирменном
маркетинге, планировании и контроле. При этом происходит значительная
дифференциация функций отдельных центральных служб, меняются направления их
деятельности и рамки компетенции, появляются совсем новые обязанности.
Дифференциация функций, в частности, выражается в том, что центральные
службы в зависимости от выполняемых функций сосредотачиваются в ведении
одного или нескольких ведущих или простых вице-президентов. Среди таких
объединенных по функциональному признаку служб можно выделить, например,
службы по организации и обслуживанию, маркетингу, планированию; отношения с
общественными, правительственными и другими организациями; юридическую и
административную.
Основным в деятельности центральных служб стало обеспечение координации
работы соответствующих функциональных подразделений в производственных
отделениях, которая осуществляется по следующим трем важнейшим направлениям
функциональных связей:
1. Связи по линии организации и обслуживания производственного процесса
в рамках фирмы в целом. Сюда входит координация функций центральных служб
и служб производственных отделений по вопросам научных исследований,
разработки новой продукции, совершенствования технологических процессов,
внедрения новой техники.
Основной целью центральных служб является изыскание путей и средств для
снижения издержек производства, обеспечения более высокой его
рентабельности.
2. Планирование представляет собой функциональное направление, по
которому осуществляется связь между центральными службами и аналогичной
функциональной службой в производственном отделении. Связь
устанавливается главным образом по линии согласования проектов планов
(стратегического и текущего) и обмена необходимой информацией.
3. Важным направлением функциональных связей являются также связи по
линии учета и контроля, в особенности финансового, за выполнением
производственными отделениями поставленных перед ними задач. Центральная
служба контроля сигнализирует о необходимости корректировки деятельности
отделений, если они свои задачи не выполняют. Она несет ответственность
за общую постановку учета и отчетности в корпорации и часто наделяется
правом давать соответствующие распоряжения. В задачи центральной службы
контроля входит также отбор нужной информации для высшего руководства и
анализ сообщаемых данных. Однако главной задачей является наблюдение за
выполнением бюджета компании. Контроль за финансовой службой
осуществляется через службу финансов, которая ведет строгий учет
расходования и поступления средств.
Одной из особенностей является появление ряда новых функций, результатом
чего стало образование дополнительных подразделений. К ним можно отнести
центральные службы по совершенствованию организационной структуры
управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами
перспективного планирования организационной структуры, определение
целесообразности пропорций в использовании принципов централизации и
децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных
механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения
технических, коммерческих и прочих условий.
1.2.3. Производственные отделения.
Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения –
отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют
линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно
управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих
оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю
ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность
производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому
производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также
самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг,
научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая
технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров.
Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в
области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для
каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, самостоятельность
производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена.
Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может
производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей
администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия
в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь
необходимую информацию, и т.д.
Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих
началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних
(трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких
платежей наличными между отделениями не производится.
Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если
они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют
баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать
коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения
имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные
вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями
несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской
компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит
от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности
и других факторов.
1.2.4. Производственно-хозяйственные группы.
Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между
производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления
компанией, с другой.
Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько
производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности
входящих в них производственных отделений, установление между ними
необходимых производственных связей, использование совместного научно-
технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск
определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности
производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться
производственные отделения и от них зависит положение компании в целом,
группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за
производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-
хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который
несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой,
производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за
ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы
имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных
исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно
подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту
компании либо Главному администратору.
1.3. Формы интеграции.
Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают
обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных
взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь,
предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и
смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за
выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы
организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.
Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в
развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя
первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может
оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными
подразделениями внутри компаний.
Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в
производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для
АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и
вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.
Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями,
специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:
. объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;
. слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо
разные товары одним и тем же потребителям;
. объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
