проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в
технологии средств связи. Не все компании подвергаются воздействию
быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно
определить, какие факторы в технологической внешней среде могут
привести к созданию разрушительного стресса и дезориентации,
возникающих в индивидах из-за воздействия на них слишком больших
перемен за слишком короткое время - футуршока - который может
разрушить организацию.
Международные факторы. Большинство крупных компаний действуют на
международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно
контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.
Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к
сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например,
ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах,
выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная стратегия или правительственная политика в других
странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании
или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная
стратегия компании может быть направлена на укрепление внутреннего
рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов
или на расширение международной активности для противодействия
стратегиям других компаний.
Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить
игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В
анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
. анализ будущих целей конкурентов;
. оценка текущей стратегии конкурентов;
. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой
функционируют данные компании;
. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания,
отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время
факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к
предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе,
изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту
интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые
крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на
изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться,
осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой
окружающей среде.
2.2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации.
Следующая проблема для руководства - определение того, обладает ли компания
внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также
выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы,
связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого
осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим
обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку
функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее
стратегически слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций -
маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство),
человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.
Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь
общих областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в
процентах к его общей емкости является существенной целью, которая
устанавливается и контролируется высшим руководством. Чтобы
обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок
или даже занимать там преобладающее положение.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие компании
довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров
или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и
сотни изделий
3. Рыночная демографическая статистика. Подразумевает контроль
изменений на рынках и в интересах потребителей.
4. Рыночные исследования и разработки. Подразумевает исследования и
разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса
необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших
товаров и услуг.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из
наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является
функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает
продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.
Многие компании могут устанавливать высокие цены благодаря
превосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Активная,
компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным
достоянием компании. Аналогичным образом творчески направленная
реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к
ассортименту изделий.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся
фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует
прибыль. Здесь также имеет значение эффективная доставка товаров или
услуг потребителю.
Финансы/бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести
пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса
стратегического планирования. В целом, преимущества постоянного
контроля финансового положения, сил и возможностей организации
значительно превышают недостатки и затруднения.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и
потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное
положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение
финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних
сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции. Для длительного выживания компании очень важным является
непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных
и слабых сторон функции управления операциями следует обратить
внимание на следующие ключевые вопросы:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой
цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от
единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование (мощности) современными, и хорошо
ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов
и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы
контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что
вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это
так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать
наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля
качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс
производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть
в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает
квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо
мотивированными целями, она в состоянии следовать различным
альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться
улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью
будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ компании. Атмосфера или климат в организации называется
культурой компании. Культура отображает преобладающие обычаи, нравы и
ожидания в компании. Руководство использует эту культуру для
привлечения работников определенных типов и для стимулирования
определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне
организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с
помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом.
Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные
альтернативы.
Ограниченный рост. Этой стратегической альтернативы придерживается
большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно
установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом
инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях
промышленности со статичной технологией, когда организация в основном
удовлетворена своим положением. Эта альтернатива наиболее удобный и
наименее рискованный способ действия. Если компания была прибыльной в
прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего
она будет следовать этой стратегии и впредь.
Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей предыдущего года. Стратегия применяется в динамично
развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В
неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В
статичной отрасли отсутствие роста может привести к атрофии рынков и
отсутствию прибылей. Рост может быть внутренним или внешним.
Внутренний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального
или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению компаний
в никак не связанных отраслях.
Сокращение. Фактически для многих компаний сокращение может означать
здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках
альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
