Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный
период времени. Политика направляет действие на достижение цели или
выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты
цели, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения
постоянства целей, а также избежания близоруких решений.
Процедуры. Для руководства действиями одной политики часто бывает
недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Компания может выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.
Напоминание о прошлом может помочь предупредить ошибку. Когда ситуация
при принятии решения часто повторяется, руководство зачастую считает
правильным заново применить испытанный временем способ действий.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной
ситуации.
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения
задания, руководство может посчитать необходимым, полностью исключить
свободу выбора. Также свобода выбора может быть исключена в ситуации,
где люди могут вести себя таким образом, который приведет к
отрицательным последствиям. Когда руководство хочет ограничить
действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных
действий определенными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической
единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на определенный
и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых
имеет место последовательность нескольких связанных между собой
действий.
2.3.2. Управление реализацией стратегического плана
и контроль за его выполнением.
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса
контроля. Двумя широко применяемыми методами стали бюджеты и управления по
целям.
Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более
эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить
действия, но в них часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы
– какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать
для достижения целей. Также нет ответа и на основной вопрос – какие
цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах.
Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют
бюджеты.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов,
охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также
представленных количественно.
Большинство компаний составляют бюджеты в виде отдельных документов.
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа. Этап
1 связан с объявлением высшим руководством общих целей компании. На
этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных
смет. Эти сметы или бюджеты отделов рассчитываются на законченный
период времени, например, на шесть месяцев или на год. На этапе 3
высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету,
и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний
высшего руководства. И на этапе 4 осуществляется подготовка итоговых
бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования
фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с
производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить
возможности руководства выполнить контрольные показатели.
Управление по целям. Контроль основывается на планировании. Чтобы контроль
был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Это
обеспечит эффективность процесса управления в целом. Популярным
методом управления, объединяющим планирование и контроль, является
управление по целям. Здесь основное внимание уделяется попыткам
предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать
задним числом. Это ориентированная на результаты философия управления,
где выделяется значение достижения и результатов. Усилия обычно
сосредотачиваются на изменении и повышении эффективности как индивида,
так и организации. Каждый руководитель в компании, от наивысшего до
самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают
поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.
Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на
основе результатов, а не личных качеств.
Управление по целям можно рассматривать как процесс, состоящий из
четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапа:
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистических планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и
результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Выработка целей. Первый этап повторяет схему процесса планирования.
После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных
целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня в
нисходящем порядке по цепи команд. Независимо от степени участия в
выработке целей, цели каждого подчиненного должны способствовать
достижению целей его начальника.
Планирование действий. Разработка планов действий дает следующие
преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения
целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов,
календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка
требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует
учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения
целей.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между
основными видами деятельности. Это, по существу, связано с
изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана
их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование
соответствующих полномочий для выполнения каждого вида
деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и
подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются
посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. Сроки окончания
работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены,
графики пересмотрены и т.д.
Проверка и оценка. Этап оценки наступает после истечения
установленного периода времени. Его задачей является определение
степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение
причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за
эффективную работу.
Корректирующие меры. Последний этап процесса соответствует последнему
этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и,
убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо
решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если
цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа
проверки, процесс может начаться заново – с установлением целей на
предстоящий период.
Эффективность управления по целям. Управление по целям имеет множество
сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения
данного метода. Постановка конкретных целей повышает производительность,
потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.
Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они
ощущают, что прилагая усилия, они смогут достичь данного уровня
производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их
мотивация возрастает.
Несмотря на поддержку, у метода управления по целям имеется много критиков.
Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в
постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в
постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их
производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в
некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально
ведет к повышению производительности.
Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что
руководству часто не удается использовать все аспекты управления по целям.
Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда,
чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.
2.3.3. Эффективная структурная организация.
Эффективность организационной структуры компании предполагает ее
непрерывное совершенствование с учетом формирующегося рынка и потребностей
во внутреннем обновлении ее производственных, маркетинговых и финансовых
подразделений.
На первом этапе структурные преобразования российских компаний
характеризуются переходом основных их предприятий на единую акцию. В ходе
этого процесса дочерние акционерные общества трансформируются в общества с
ограниченной ответственностью. После внесения изменения в действующее
законодательство (касательно возможности переоформления лицензий и
исключения налогообложения внутрикорпоративных финансовых потоков)
становится возможным формирование полноценных филиалов компаний. В
результате компании могут консолидировать финансовые потоки и сделать
корпоративное управление более акцентированным с использованием основных
преимуществ вертикальной интеграции.
Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
