будет логической точки для выбора наилучшей альтернативы.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве
основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.
Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,
имеющее существенное значение для успеха организации.
Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры
для определения целей и стратегий на различных организационных уровней.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
. задачи компании с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее
основных рынков и основных технологий;
. внешняя седа по отношению к компании, которая определяет рабочие
принципы компании;
. культура организации.
Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей
потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически
создает клиентов для поддержки организации в будущем. Если
предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также
получит прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое
управление при осуществлении этой миссии. Аналогичным образом, если
некоммерческая или общественная организация последовательно работает над
удовлетворением потребностей своих “клиентов”, она обязательно должна
получить поддержку, которая ей необходима для продолжения своей
деятельности.
Выбор миссии. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему
предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может
выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то
потребность, находящуюся вне ее самой, чтобы заработать прибыль,
необходимую для ее выживания, компания должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает
общую цель компании. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство
должно ответить на два вопроса: ”Кто наши клиенты?” и “Какие потребности
наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет
любой, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии
организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется и
высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели
должны обладать рядом характеристик.
Конкретные и измеримые цели. Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и
оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для
решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание
работников. Также будет легче определить, на сколько хорошо организация
работает в направлении осуществления своих целей.
2.2. Анализ внешней среды.
2.2.1. Задачи стратегического планирования.
Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования
представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно
определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем,
когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на
длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет
горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше -
для передовых в техническом отношении компаний. Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации, который
следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация
формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и
краткосрочные цели для, затем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в
отношении производительности может формулироваться так: ”увеличить общую
производительность на 25% за пять лет”. В соответствии с этим руководство
устанавливает среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два
года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях,
как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации
сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся
производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с
профсоюзом и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные
цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели
организации.
Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению
эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности
организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних
факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели
недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их
мотивация ослабнет.
Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению
конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение
установленных целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том
случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно
их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление
во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в
той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и
в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии компании.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать
диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом
является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по
трем параметрам:
. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей
стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало
разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно
оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического
планирования.
. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии
компании. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть
готовым к потенциальным угрозам.
. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для
достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого
разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к
организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для компании.
Анализ внешней Среды помогает получить важные результаты. Он дает
организации время для прогнозирования возможностей, время для составления
плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы
раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку
стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные
возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней Среды
в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на
три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация?
2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в
будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из
того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет
видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно
выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика,
рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное
поведение.
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может
иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в
экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и
оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости,
международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и
налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо
угрозу, либо новую возможность для компании. Что для одной организации
представляется экономической угрозой, другая воспринимает как
возможность.
Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и
предпринимательских компаний в политическом процессе является четким
указанием на важность государственной политики для организаций.
Руководство должно следить за нормативными документами местных
органов, властей федерального правительства; отношением политиков к
антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства для
финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей
силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по
тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных
с другими странами. Поскольку правительство постоянно принимает
участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным
внимательно следить за политической деятельностью.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя Среда представляет собой
область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной
внешней Среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать
непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим
факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы
различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок,
распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В
целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству
уточнить его стратегии и укрепить позицию компании по отношению к
конкурентам.
Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут
поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное
положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере
учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
