гиганта "Пенн Сентрал Рейлроуд" стала ориентация только на железнодорожные
перевозки.
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. Стратегическое планирование приобретает
смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает,
что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы
для его выполнения. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом
эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных
ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что
организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат.
Метод достижения цели рассматривается только в общем смысле, а именно –
каким бизнесом занимается организация.
Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за
достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать
такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не
обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и
неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные
планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс
реализации стратегического плана. Основная идея заключается в более тесной
увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной
рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика,
политика, процедуры и правила.
ТАКТИКА. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели,
согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто
должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими
долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную
общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой,
согласующей со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли
рынка по обработке 35-мм пленки.
ПОЛИТИКА. После составления долгосрочных и тактических планов руководство
должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать
дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в
процессе реализации является выработка политики.
ПОЛИТИКА представляет собой общее руководство для действий и принятия
решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется
высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и
Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов",
который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия.
Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она
объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи,
которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства
целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений,
основанных на требованиях данного момента."
ПРОЦЕДУРЫ. Для руководства управленческими действиями одной политики часто
бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих
решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь
предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять
анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает
время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии
решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает
правильным заново применить испытанный временем способ действий и
вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти
указания носят название "процедура", и описывают действия, которые следует
предпринять в конкретной ситуации.
Система долгосрочного планирования меняется с изменением внешнего
окружения, с накоплением опыта и технических знаний. В экономической
литературе приводится характеристика этапов и целей долгосрочного
планирования. В частности, ученый экономист Тоёхиро Коно, со ссылками на
опыт США, Великобритании, Японии, называет следующие:
1. После второй мировой войны на первом месте были не всеобъемлющие планы,
а планы воссоздания производственных мощностей.
2. 1960 - 1970 года характеризуются быстрым ростом экономики. У крупных
корпораций широко используются всеобъемлющие долгосрочные планы. В этот
период планирование было главным образом количественное, так как самой
важной стратегией было расширение производства с помощью капитальных
вложений. Для выполнения поставленных задач нужно было увязать в единое
целое инвестиции. А это в свою очередь требовало долгосрочного
планирования источников, прежде всего из прибыли.
3. 1970 - 1974 года – экономика продолжала расти быстрыми темпами. В этот
период количественное планирование преобразуется в акцентирующееся на
стратегии "продукт - рынок". У многих предприятий появляются двойные
планы – долгосрочные и среднесрочные. Последние часто составляются на
базе машинного моделирования.
4. 1974 - 1977 года – нефтяной кризис. В этот период возрастает
неопределенность и происходит приостановка долгосрочного планирования. Те
компании, которые все же сохранили долгосрочное планирование, основной
упор делают на снижение издержек. В целом в обществе усиливается внимание
к матричной модели "рост – доля рынка", горизонт планирования сократился.
Предприятия стали разрабатывать рационализирующие планы. В их основе
ключ, позволяющий удержаться.
5. С 1977 года в основе долгосрочного планирования прослеживаются ключевые
стратегии. Экономика вступила в период низких (умеренных) темпов роста и
одновременно в планировании стало заметно следующее. Если планирование
направленно только на рационализацию (например, снижение издержек), то
оно становится слишком оборонительным и не раскрывает новых возможностей.
Поэтому многие успешно действующие компании выбирают 5 - 10 ключевых
стратегий и формируют вокруг них политику долгосрочного развития
(планирования).
Польский экономист Веслав Груздевски приводит такие стратегии бизнеса:
Рыночные стратегии:
50. сохранение рыночной позиции;
51. развитие новых рынков;
52. рационализация имеющегося рынка (рынков);
53. лицензирование продукции, продажи или услуг.
Стратегические группы продуктов, запланированных к выпуску:
54. увеличение производства определенной серии продуктов;
55. развитие серии продуктов;
56. рационализация выпускаемых серий продуктов.
Технологические стратегии ( сосредоточение на технологиях, определяющих
развитие продуктов с целью выигрыша в конкурентной борьбе.
Операционные стратегии (исполнительские):
57. расширение производственных мощностей;
58. ограничение имеющихся производственных мощностей;
59. совершенствование существующего операционного исполнения;
60. достижение уровня качества, отвечающего рыночным потребностям;
61. совершенствование или изменение системы распространения, логистики
поставок и снабжения;
62. лучшее использование людских ресурсов, в частности творческих
способностей работников.
Ограничивающие стратегии (снижающие):
63. колебания (неуверенность) – мотивами такой стратегии могут быть:
ожидание выгодной рыночной ситуации или снижения нормы банковского
процента и др. При этом тактика поведения фирмы включает отсрочку и
ограничение масштабов инвестирования, вплоть до полного замораживания
инвестиций. Ограничения могут касаться и других критических замечаний,
например закупок сырья и материалов, накопления которых прогнозируются на
минимально допустимых для производства уровнях;
64. изменение стратегических направлений;
65. нерешительность в действиях;
66. поиск новых возможностей;
67. снижение общих затрат – тактика в этом случае состоит в выборе простых
способов: уменьшение расходов на содержание АУП, сокращение командировок,
перенос выплаты надбавок и повышенной зарплаты. Можно также сократить
площади, занимаемые, административными службами, сократить некоторые
административные функции или сэкономить на складских расходах. Все
сказанное имеет смысл в тех областях деятельности фирмы, в которых
снижение общих затрат непосредственно ведет к образованию планируемых
доходов как результату фактического снижения общих затрат;
68. снижение себестоимости.
Финансовые стратегии:
69. использование возможностей смешанного финансирования мероприятий,
направленных на развитие (партнеры, банки, акции) – целью этой стратегии
является увеличение инвестирования со стороны иностранных кредиторов.
Удачной тактикой считается направление всего полученного дохода или его
значительной части в привлекательные программы с целью нахождения новых
партнеров. Кредитная поддержка должна носить такой характер, чтобы
структура кредитов не отвлекала у предприятия наличность в самое не
подходящее для него время;
70. поиск возможностей публичного финансирования инвестиционных мероприятий
– стратегия приносит успех предприятию, располагающему высокоразвитой
технологией и производящему дефицитные товары. Она применима в тех видах
бизнеса, которые в данный момент охотно воспринимаются в обществе и
потому получают финансовую поддержку;
71. поиск компаньона – ель стратегии заключается в получении капитала в
объеме, необходимом для перерастания малого предприятия в среднее или
крупное.
Выбрав стратегии развития, предприятие определяет горизонт планирования. В
американских и английских компаниях он чаще составляет 5 лет, в японских –
3 года.
В Германии финансовое и бюджетное планирование тесно связаны. В
планировании для удобства используется пятилетний отрезок времени: 1-й год
этого периода – текущий бюджетный год, 2-й – это год, на который
формируется очередной бюджет, 3-5 года – это собственно плановый период
оптимального размера. Считается, что более короткий срок был бы
недостаточным для определения перспективы, а более длительный период таит в
себе факторы неопределенности.
В практике Германии финансовое планирование является скользящим. Финансовый
план составляется каждый год заново, период планирования при этом
сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по сравнению с
постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план
позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
