управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г.
компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение,
"Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила
"Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить
число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания
сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново
инвестированы в данное отделение.
Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком
смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера,
которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям,
выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление
стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих
компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей
посредством разработки более совершенных производственных систем, путем
взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической
деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью
достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает
осуществление систематического развития мышления менеджеров путем
формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических
решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации
правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить
профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех
таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и
"Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление
руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации
и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии,
должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде
всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим
руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней
управления.
Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения
перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную
роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве
фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время
как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет,
особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным
интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и
фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире
бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества
информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что
позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не
привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для
организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только
оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их
модификацию и переориентацию.
Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая
направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени,
давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и
социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.
Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня
успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более
того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так
же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет
двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация,
создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в
организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп
изменения и увеличения знаний является настолько большим, что
стратегическое планирование представляется единственным способом
формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно
обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный
срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.
Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее
подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению
риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные
плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения
из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или
о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри
организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование
становится скорее правилом, чем исключением.
Рассмотрим основные понятия стратегического планирования.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. Первым и, может быть, самым существенным решением при
планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации
– четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
ЗНАЧЕНИЕ МИССИИ Значение соответствующей миссии, которая формально выражена
и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить.
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего
последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не
знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической
точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Например, если бы
руководители фирмы не знали, что основной целью фирмы является
предоставление людям недорогой, быстро приготовленной пищи, они не смогли
бы логически решить, стоит ли вводить в меню 10 - долларовый обед с
бифштексом или предложить новый фирменный сэндвич за 1,5 долл. Ведь
убедительные аргументы можно было бы привести в пользу бифштекса, используя
довод, что общий объем продаж будет больше, если фирма сможет получать по
10 долл. за одно блюдо.
Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве
основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности.
Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели,
имеющее существенное значение для успеха организации. Неудивительно, что
такие исключительно преуспевающие организации, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар
Лайнз", "Истмен Кодак" и Гарвардский университет, имеют формально
выраженную, ясно изложенную формулировку своей цели. Миссия детализирует
статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и
стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных
рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской
деятельностью занимается фирма?
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы
фирмы.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри
фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
ВЫБОР МИССИИ. Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и
формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них
очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого
предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "конечно,
получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, она является
существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в
конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,
находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для
выживания, фирма должна следить за средой функционирования. Поэтому именно
в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы
выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:
"Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем
удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует
результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации
будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсам.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями
задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо
понимающий значение прибыли, определил миссию компании "Форд" как
предоставление людям дешевого транспорта. Он правильно отмечал, что, если
кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо. Выбор такой узкой
миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства
изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые
факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могут привести к
низкому уровню эффективности организации. Например, Теодор Ливитт
предполагает, что железные дороги не смогли сохранить высокую
конкурентоспособность и прибыльность, потому что их руководство определило
свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не
увидели и не учли изменения в технологии и конкуренции, например, развитие
грузового автотранспорта, воздушного транспорта и контейнерных морских
перевозок. Хотя имелись и другие факторы, но основной причиной банкротства
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
