претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно
несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по
отбору претендентов и методам собеседований; психолог, который теперь есть
в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по
персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более
объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически
сложные ситуации.
Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так
как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но
результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например,
внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное
мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий
как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными
чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу
осуществляется именно на основе личной симпатии.
Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных
требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения.
Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования
необходимо выяснить следующие основные вопросы:
1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются
для выполнения той или иной работы.
2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения
кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг
последних.
3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек
или несколько — ив какой форме проводить собеседование. Если предпочитается
групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о
председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет
порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и
создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае
разногласий.
Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (интервьюеры),
должны уметь:
формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и правильно их
ставить (в начале беседы вопросы должны быть немногочисленными, но
широкими, позволяющими «разговорить» человека);
контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от
времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к
личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его
сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и
стремится их реализовать;
доброжелательно слушать, предоставлять возможность демонстрировать
себя, резюмировать, выносить суждения, принимать правильные решения;
сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от
несанкционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую
информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе претендента,
например социологами, можно только анонимно);
быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда
импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.
Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-первых,
необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной
комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне
естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее
откровенным.
Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теплой» окраской
стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить беседу сидя в одинаковых по
высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным
столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных,
создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей
машинки и проч.
Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, условия и
характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и
иметь возможность исчерпывающе ответить на вопросы претендента.
В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с
документами и биографией кандидата, определить исходя из потребностей
организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы,
ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных»,
особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов.
Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер
беседы.
Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того
напряженное состояние; человека принимают улыбкой, крепким рукопожатием,
осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.
Беседа начинается с представления сотрудника кадровой службы и других
интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о
соответствующей должности.
Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения
интервью:
— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;
— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других
дел;
— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя
претендента;
— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;
— не показывать своего отношения к его личным документам;
— не спешить давать авансов на будущее;
— скрывать свое настроение;
— изучать или угадывать психологическое состояние посетителя;
— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;
— соблюдать требования трудового законодательства.
Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или
полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе
зачастую можно получить неполную информацию. Для неформальной беседы
готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки;
кроме того, здесь имеется опасность отклонения от темы и
непоследовательности.
С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.
По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не
характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при
выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий
эпизод.
По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько
проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности,
методы работы, умение выходить из сложных положений.
По профессиональным и личным качествам, которым при проведении
интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования
задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с
профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным
критериям.
На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа:
ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже
предполагается (они призваны в завуалированной форме продемонстрировать
требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии;
гипотетические о предполагаемом поведении в той или иной ситуации для
выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных
способах решения той или иной проблемы).
Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстрировать свою
заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность
спрашивать самому.
Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о
личных особенностях, деталях образования, квалификации, подготовки, опыта
работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность,
возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах,
размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с
прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также
предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе
которых можно многое узнать о человеке.
Проводящий такую беседу может попросить претендента рассказать о
других предложениях и прохождении аналогичных собеседований.
Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение,
поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую
данное лицо претендует; опрятность, мелкие, но выразительные детали
поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного
достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в
ответах.
После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать
возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-
то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход
последующих событий: сроки решения его вопроса и способы оповещения о
результатах.
После собеседования нужно немедленно приступить к его осмыслению и
обсуждению результата (если интервьюировала комиссия), поскольку полученная
информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее
впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу
с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления
со всеми претендентами путем систематического исключения из списка наименее
подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в
первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.
Прошедшим предварительную отборочную беседу дают заполнить специальную
анкету, составить более подробную автобиографию и проч.; не прошедшим
направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением
уважения, надеждой на сохранение добрых отношений в дальнейшем. Причины
отказа при этом не сообщаются.
стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание
получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе
и работодателям; неумение ориентироваться в обществе; выраженное нежелание
учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие;
нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь;
трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание
получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.
Методика отбора персонала на основе документов
В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров
частные фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
