политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в
формировании и реализации стратегии организации;
3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами,
особенно в развитие будущего
человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию -
оказание помощи
линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами
все больше становятся
высококвалифицированными советниками и консультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.
Стратегический и
интегративный характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также
повышение ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше
начальником отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных--
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его
статуса до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха
компании;
5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются
люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсами становится активное управление
изменениями и
организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;
6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами.
Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации и интеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов с различной
системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих
работать в интернациональных коллективах и в разных странах;
7) возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса
функций углубления
социального партнерства и регулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и
наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого
процесса и в использовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;
8) изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за
явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом;
9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
персоналом.
Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую
сферу управленческой деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ
Привлечение персонала
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в
персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на
продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения
производства); технологические (совершенствование оборудования обычно
уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует
людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как
правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры
организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные
(текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная
политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий
работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе
кадров) и проч.
Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:
1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование
соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.
2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности
процедур, форм документов, методов работы с претендентами.
4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив
служебного роста.
5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и
сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них
впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так
и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.
Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К
активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на
рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда
прежде всего относится вербовка персонала — налаживание организацией
контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных
сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.
Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях
(преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не
нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у
конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц
массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические
фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации
(что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала
(это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и
совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных
кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий,
праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через
формирование имиджа организации.
Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих
неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки,
например в качестве рекламных или торговых агентов.
Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять
работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и
высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.
Но в основном эти методы применимы к работникам массовых
специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким
высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы
привлечения.
К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале,
используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком
предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том
числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих
сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам,
условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении
организации.
Как указывает С.А. Барков, для организации успешных рекламных кампаний
по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать
соответствующее средство массовой информации с учетом потребности в кадрах,
необходимой степени адресности, затрат12.
Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку
его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь
чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные
недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот
канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по
массовым профессиям.
Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом»
многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект
может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.
Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они
привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама
сравнительно дешева.
Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
