деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и
понятными, предусматривать использование количественных показателей
(оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.
Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые
сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и
основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня
все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что
сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате
имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои
способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также
степень развития и освоения субъектом новых навыков.
Методы выполнения оценочных процедур
В предыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры
используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам
предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры
выполняются.
Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет
специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод
прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда
субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться
сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает
с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает
единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению
субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных
затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме основывается на
наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой
характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка
каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой
результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть
заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с
последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную
оценку деловых и личных качеств.
Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как
производительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность,
понимание ее особенностей); личные свойства (общительность и проч.);
характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками,
подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих
результатов; надежность (точность, аккуратность, соблюдение рабочего
графика); инициативность (склонность к самостоятельной работе, смелость);
уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих);
организационные навыки (умение планировать, координировать,
контролировать); психологические качества (самостоятельность,
принципиальность); общественная активность.
В известной американской компании «Контрол Дейта» для менеджеров
среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки
планирования и координации, управления в кризисных ситуациях,
администрирования, обучения подчиненных, контроля за их деятельностью и
делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-
психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании
организационных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость
в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение
к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к
должностным обязанностям.
Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно
превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже
опытному специалисту, хорошо знающему работника.
Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают
наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора
(например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация
личного труда, наблюдательность и проч.).
Описательный метод предполагает последовательную обстоятельную
характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с
предыдущим.
Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке
исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного»
поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в
рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном
сопоставляется поведение оцениваемого работника.
Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке
в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким
образом человек вел себя в них.
Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение
анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как
оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций.
Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и
сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на
будущее.
Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека
обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и
оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий,
оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с
требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение
с учетом «цены» достижений.
Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами,
которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе
«перекрестного допроса».
360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается
всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом заполняются общая и
особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально
конфликтен.
В качестве примера метода оценочного интервью можно привести
«четырехфакторное интервью», практикуемое в США14. Оно имеет форму
целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются: интеллект
(критичность, логичность, сообразительность, воображение, продуктивность);
мотивация (интересы, ценности, увлечения); темперамент (настойчивость,
решительность, самообладание, общительность, замкнутость, эмоциональность);
опыт (образование, навыки).
В рамках структурированного интервью всем претендентам задаются одни
и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на
основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев
(например, в баллах).
Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам предлагаются
описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных
действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем
случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на
подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении
ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению
людей с новыми идеями.
Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных
центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он
заключается в создании искусственных, но близких к реальным условий работы
и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование,
разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом
являются способность организовывать и планировать, решительность, гибкость,
устойчивость к стрессам, стиль работы.
Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику приходится
участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе
из 9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку
специалисты — менеджеры, стоящие выше на несколько уровней управления,
поскольку непосредственные руководители склонны необъективно относиться к
подчиненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для
этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают требования должности.
Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испытуемому
предлагается провести собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и
соответственно решить вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно
оценивать и подбирать работников.
Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценочных центрах»,
где не только всесторонне изучают работников и их управленческие
способности, но и определяют программу тренировок для их развития и
совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской
компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной
организации.
Центры оценки персонала — специальные независимые структуры или
разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на коммерческой основе. Они
привлекают к работе руководителей, практиков и психологов, способных
выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние. При их
участии и под их руководством предварительно отобранная группа из 10—12
человек проходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе.
Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было
предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.
В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими
людьми, затем они совместно обсуждают баллы, личные впечатления и выносят
общую оценку.
Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим
образом:
1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых
ресурсов со сменой условий.
2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в
рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает
способность данного лица убеждать других.
3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в
компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.
4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.
5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным проблемам
управления персоналом: разрешение конфликтов, продвижение по службе,
поощрение.
6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта.
Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
