| використовувати | рентабельності | |
| навички у випуску | продукції. | |
| нової продукції | | |
|-----------------------+-----------------------+------------------------|
| Загрози. | SТ - стратегії | WТ - стратегії |
|-----------------------+-----------------------+------------------------|
| • повільний ріст | | |
| ринку | | |
| | | 1. зменшити обсяги |
| • несприятлива зміна | 1. закупити сучасне | виробництва |
| курсів іноземних | обладнання (для | малорентабельної |
| валют | досягнення | продукції і |
| | максимальної глибини | зосередитись на |
| • дорогі законодавчі | попиту), з найменшими | виробництві |
| вимоги | витратами на | високорентабельної. |
| | виробництво | |
| • висока залежність | продукції. | 2. шукати можливості |
| від зниження попиту й | | випуску нових товарів. |
| етапу життєвого циклу | | |
| розвитку бізнесу | | |
+------------------------------------------------------------------------+
Рис. 2.1. SWOT-аналіз
Вивчаючи внутрішнє середовище організації не можна відокремлено
концентруватись на якомусь одному факторі, так як всі фактори є
взаємопов\'язані і взаємозалежні. Потрібно враховувати крім самих факторів,
і їх взаємодію, розглядаючи внутрішнє середовище як єдину систему, як
комплекс факторів.
Виробничий потенціал підприємства використовується не повністю, є
можливість організації виробництва у дві зміни. Трудові ресурси високої
кваліфікації є у недостатній кількості. Оскільки, на зовнішній ринок
підприємство працює на давальницькій сировині, то всі інші ресурси
(тканини, підкладки, нитки, ґудзики) постачає замовник.
В результаті SWOT - аналізу було вироблено стратегії організації:
* досягати росту продаж на 15% щорічно;
* розширити асортимент продукції;
Використовувати сучасне обладнання для підвищення якості, рентабельності
продукції.
Залучення інвестицій для оснащення виробництва новою технікою.
Закупити сучасне обладнання, з найменшими втратами на виробництво
продукції.
Зменшити обсяги виробництва малорентабельної продукції і зосередитись на
виробництві високорентабельної.
Шукати можливості випуску нових товарів.
Загальний аналіз внутрішнього середовища КП фабрики \"Лучанка\" можна
зобразити у вигляді таблиці 2.11.
Таблиця 2.11
Аналіз внутрішнього середовища КП фабрики \"Лучанка\"
+------------------------------------------------------------------------+
| Сфера і | Стан фактору | Тенденції | Характер впливу |
| фактори | | розвитку | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Виробництво | | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Виробничі | обмежені, | впровадження | збільшення |
| потужності | задіяні майже | нових виробничих | обсягів |
| | повністю | потужностей | виробництва |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| | | вдосконалення | підвищення якості |
| Технологія | застаріла | технологічних | продукції та |
| виробництва | технологія | процесів | продуктивності |
| | | | праці |
|--------------+------------------+--------------------------------------|
| | | Продовження табл. 2.11 |
|--------------+------------------+--------------------------------------|
| | за міжнародними | | розширення частки |
| Якість | стандартами | підвищення | ринку, завоювання |
| продукції | середня | якості | позитивного |
| | | | іміджу |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Маркетинг | | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| | 30% виготовлення | | |
| | аналогічної | повільне | збільшення |
| Частка ринку | продукції на | зростання | прибутків |
| | експорт в | | |
| | області | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Асортимент | стабільний | розширення | завоювання нових |
| продукції | | асортименту | ринків |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Реклама | недостатня | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Фінанси | | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| | прибуток - 6,3 | | збільшення |
| Прибуток | тис.грн./рік, | зростання | обсягів |
| | | | виробництва |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Оборотні | обсяг - 100 | збільшення | збільшення |
| кошти | тис.грн/рік | обіговості | прибутку |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Залучення | наявність | зростання їх | впровадження |
| кредиту | короткострокових | обсягу | нових виробничих |
| | кредитів | | потужностей |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Кадри | | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| | висока у | | |
| Кваліфікація | керівників, | підвищення | підвищення якості |
| працівників | середня у | кваліфікації | виготовленої |
| | відділі | | продукції |
| | виготовлення | | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| Плинність | низька | підтримка | зростання іміджу |
| кадрів | | наявного стану | |
|--------------+------------------+------------------+-------------------|
| | | розробка | |
| Система | потребує | ефективної | підвищення якості |
| мотивації | вдосконалення | системи | праці |
| | | мотивації | |
+------------------------------------------------------------------------+
РОЗДІЛ 3
МЕТОДИЧНІ ПІДХОДИ ДО ВИБОРУ КУРСУ
СТРАТЕГІЧНОГО РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
3.1. Вибір стратегічного шляху розвитку підприємства
Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем
внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову
перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію
операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої
активності персоналу.
Поряд із концентрацією рівень конкурентноздатності буде визначатися такими
чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання
становлення нових потреб. З ними пов\'язані тенденції продовження росту
витрат на дослідницькі розробки, рекламу і маркетинг.
Інтерес викликає аналіз конкретних кроків і дій, що починають виробничі і
технічні лідери високо розвинутих держав для того, щоб здійснити черговий
ривок у “боротьбі за лідерство”.
Застосування нової стратегії розвитку дає можливість відновити асортимент
продукції, що випускається, розробляти і швидко освоювати нові зразки
виробів і одночасно нарощувати продуктивність праці, підвищувати гнучкість
виробництва, ефективність, знижувати усі види витрат. Особливе місце
займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових виробів
при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на
підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу при
орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських
робітників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості
нових, що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть
нижче, ніж у конкурентів, а якісні характеристики та надійність - вищі.
На підприємстві доцільно застосувати стратегію обмеженого росту. Цю
стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із
стабільною технологією. При стратегії обмеженого росту цілі розвитку
встановлюються \"від досягнутого\" і коректуються на умови, що змінюються,
(наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням
фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж
стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
На основі вищеподаних стратегій для підприємства доцільно застосувати
також одну з глобальних стратегій — а саме стратегію диференціації.
Товар характеризується певними параметрами. Його споживча цінність може
бути обчислена як сума приведених параметрів на вагові коефіцієнти.
Споживач розставляє вагові коефіцієнти з деякою суб\'єктивністю, тому для
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
