можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні
стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, що краще
навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часу.
Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному
здійснюється у вигляді аналізу слушності і достатності урахування при
виборі стратегії основних чинників, що визначають можливості здійснення
стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку
підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою
своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо
стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по
таких напрямках.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється
те, наскільки стратегія пов\'язана з вимогами з боку основних суб\'єктів
оточення, в якій мірі обраховані чинники динаміки ринку і динаміки
розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до
появи нових конкурентних переваг і т.д..
Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному
випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув\'язана з іншими
стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє
існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма
реалізації стратегії в часу і т.п..
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику
проводиться по трьох напрямках:
* реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії;
* до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал
стратегії;
* чи виправдує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в
реалізації стратегії.
Реалізація стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, тому що
саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення
поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми не в
змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був
проведений аналіз і зроблені хибні висновки, або тому, що відбулися
непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не
виконується і тому, що керівництво не може належно включати наявний у
фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це стосується
використання трудового потенціалу.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що
вони у своїй діяльності користувались такими правилами:
По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до робітників для
того, щоб домогтися з їхньої сторони як розуміння того, що робить фірма,
так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема
домогтися в співробітників зобов\'язань перед фірмою по реалізації
стратегії.
По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх
необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації
стратегії у вигляді цільових настанов і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожний рівень керівництва вирішує свої
визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У даному випадку
процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного
управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій
вищого рівня керівництва, що є суб\'єктом стратегічного управління. Тому що
вище керівництво повинне привести фірму до досягнення цілей за допомогою
відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації
стратегій може бути подана у виді п\'ятьох послідовних етапів.
Перший етап - поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених
стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні задачі:
* остаточне з\'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій,
їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану
середовища. За допомогою цього дається кінцеве схвалення реалізації
стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в
середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені хиби в раніше
проведеному аналізі цілей і стратегій;
* більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей до співробітників
фірми з метою підготування ґрунту для посилення залучення
співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап проявляється в тому, що вище керівництво повинно прийняти
рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому
етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому
розподілу, а також по створенню умов для залучення співробітників у процес
реалізації стратегій. Важливою задачею є приведення ресурсів у
відповідність із реалізованими стратегіями. Для цього складаються
спеціальні програми, виконання котрих повинно сприяти розвитку ресурсів.
Наприклад, це можуть бути програма підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу
організаційної структури. З\'ясовується відповідність наявної
організаційної структури до реалізації стратегії і, якщо це необхідно,
вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап складається в проведенні необхідних змін у фірмі, без
котрих неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін
винятково тонка, складна і хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без
урахування об\'єктивних чинників. Часто потрібно декілька років для того,
щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма \"Ксерокс\" затратила
два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес - стилю, що
відповідає орієнтації на технологію.
При роботі над питанням змін дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на
тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як
варто змінити, але також і на тому, як зміна буде сприйнята, які сили й у
якій формі будуть перешкоджати їй, який повинний бути обраний стиль
проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для
успішного проведення змін вище керівництво повинне незалежно від типу,
сутності й зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з
метою ослаблення опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний
опір; закріпити проведену зміну.
П\'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в
тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому
випадку, якщо цього настійно потребують обставини. Стратегічний план не
догма, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися
модифікації. Проте при цьому необхідно уникати змін плану тільки при появі
будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді, коли
він передбачає одержання вигод, помітно більших, ніж ті, що будуть
отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.
Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання
стратегій є логічно останнім процесом, що здійснюється у стратегічному
управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотній зв\'язок між тим, як
йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Основними завданнями будь-якого контролю є:
* визначення того, що і по яким показникам перевіряти;
* оцінка стану контрольованого об\'єкта відповідно до прийнятих
стандартів, нормативів та інших еталонних показниках;
* з\'ясовування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті
проведеної оцінки;
* коригування, якщо вона необхідна і можлива.
При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної
специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на
з\'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до
досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від
управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить
слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії
або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він
сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і
чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування
за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так
і цілей фірми.
Планування стратегії - вид управлінської діяльності, що потребує значних
зусиль і витрат часу. Головна ж умова ефективного функціонування системи
стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого
керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до
розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага
особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в
організації.
Приоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових
видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку.
Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів,
спрямованих на її реалізацію.
Розробка стратегії організації - не самоціль стратегічного планування. Ця
складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно
реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути
впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені
розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто
управляти ним.
Оцінка ефективності стратегії.
Підприємство - центр відносно автономних рішень. Ці рішення мають різний
характер і масштаби. Але у будь-якому випадку зроблений вибір та прийняті
рішення будуть мати фінансові наслідки, які потрібно прогнозувати. Ці
прогнозовані фінансові наслідки можуть бути критерієм вибору тих чи інших
варіантів поведінки підприємства.
При аналізі ефективності доцільно скористатись дисконтним методом
окупності (Discounted payback method). Перевагами методу є:
* використовується концепція грошових потоків;
* враховується можливість реінвестування доходів і часова вартість
грошей.
При визначенні економічної ефективності інвестиційного проекту за даним
методом потрібно розрахувати такі показники:
* чистий приведений доход;
* внутрішню ставку доходу;
* рентабельність проекту;
* період окупності.
Для розрахунку зазначених показників визначаємо величину грошового потоку
за роками:
ГП = П + АВ - ФВ - ІВ, (1.1)
де П — прибуток;
АВ — амортизаційні відрахування;
ФВ — фінансові витрати (відсоток за користування кредитом);
ІВ — інвестиційні витрати.
Визначається чистий приведений доход:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
