| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
| || |||| || | | || | |
+------------------------------------------------------------------------------------------------+
Рис. 1.4. Класифікація стратегій
Стратегія мінімізації витрат. Основним джерелом мінімізації витрат є
встановлення оптимального значення об\'єму виробництва, просування і збуту.
Тому зниження затрат на науково-дослідні і конструкторські роботи або
перехід на більш дешеву і низькоякісну сировину не можуть бути віднесені
до способів реалізації стратегії мінімізації витрат. Фактори, які сприяють
зменшенню витрат виробництва:
* галузь виробляє достатньо стандартизований товар і можливості
диференціації обмежені;
* попит еластичний по ціні;
* ймовірність переключення споживачів товару на інші велика.
По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, яка має
мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу
рентабельність продажу.
Стратегія диференціації базується на виробництві широкої номенклатури
товарів одного функціонального призначення і дозволяє організації
обслуговувати більшу кількість споживачів з різними потребами.
Диференціація може бути розділена на два види. Перший — горизонтальна, при
якій ціна залишається однаковою і середній рівень доходів споживачів
однаковий. Другий — вертикальна, при якій і ціна, і середній рівень
доходів споживачів різний. Така диференціація дозволяє організації
отримати доступ до різних сегментів споживачів, що збільшує об\'єм
реалізації.
Застосування стратегії диференціації дає більш високі шанси на успіх в тих
випадках, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну
структуру.
Стратегія фокусування пропонує обслуговування відносно вузького сегменту
споживачів, що характеризуються особливими потребами. Найбільш успішно
дана стратегія може реалізовуватись, коли:
* існує достатньо велика група споживачів, чиї потреби в товарі з
заданим функціональним призначенням значно відрізняються від
середньостатистичних;
* існують достатньо невеликі групи клієнтів, які мають нестандартні
потреби, і потреби даних груп споживачів не задоволені в повній мірі;
* ресурси організації відносно невеликі і не дозволяють їй обслуговувати
великі групи споживачів з відносно стандартизованими потребами.
Стратегія інновацій базується на отриманні конкурентних переваг за
допомогою створення принципово нових товарів або технологій, або
задоволення існуючих потреб новим способом. Організації, які обрали дану
стратегію, намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок
радикальних інновацій в різних сферах. Організація, яка здійснила
радикальну інновацію, отримує можливість отримання надприбутків за рахунок
збільшення рентабельності продаж.
Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія базується на досягненні
успіху шляхом оперативного реагування на зміни у внутрішньому середовищі.
Для того щоб пристосувати випускаючу продукцію до нових потреб ринку,
необхідний час. Організація, яка обрала дану стратегію, докладе всіх
зусиль щоб в максимально короткий строк здійснити адаптацію. Якщо вона
зробить це швидше за своїх конкурентів, їй буде надана можливість отримати
додаткові прибутки в зв\'язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового
або модифікованого товару.
Стратегія диверсифікації пропонує включення в портфель сфер бізнесу
організації нових сфер бізнесу шляхом:
* придбання організацій;
* створення організацій “з нуля”;
* створення спільних організацій.
Наслідком диверсифікації в рамках портфеля сфер бізнесу можуть бути
синергетичні ефекти, які проявляються в зниженні інтегральних
корпоративних витрат і виникають за рахунок багатофункціонального
використання ресурсів.
Стратегія диверсифікації може бути двох видів: зв\'язана і незв\'язана.
Стратегія зв\'язаної диверсифікації пропонує наявність суттєвих
стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв\'язано диверсифіковані
організації називаються концернами.
Стратегія незв\'язаної диверсифікації. Організації, які здійснюють
незв\'язану диверсифікацію, називаються конгломератами. Сфери бізнесу, які
знаходяться в їх портфелі, мають між собою слабкі стратегічні
відповідності. Основна перевага стратегії незв\'язаної диференціації
базується на зниженні ризику для конгломерату в цілому. Зниження ризику
пов\'язано з тим фактором, що різні галузі можуть одночасно знаходитися на
різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються
підйомами в інших.
Стратегія відпливу капіталу і ліквідації. В деяких випадках зміни у
внутрішньому середовищі або внутрішні переміни можуть призвести до того,
що раніше приваблива сфера бізнесу перестала приносити прибуток, і єдиним
правильним рішенням стає припинення її діяльності в рамках портфеля. Тут
виникає декілька можливостей. Перша — продати більш не привабливу
організацію. Друга — ліквідувати. Третя — дочекатися банкротства.
Стратегія зміни курсу і реструктуризації. Підхід до реалізації стратегії
зміни курсу залежить від причин незадоволення функціонування портфеля,
знаходження великої кількості сфер бізнесу в непривабливих галузях. В
залежності від причин можуть мати місце наступні підходи:
* концентрування на відновленні прибутковості в збиткових сферах
бізнесу;
* введення режиму економії у всіх сферах;
* зміна окремих менеджерів корпоративного рівня;
* проведення заходів по підвищенню прибутковості.
Стратегія міжнародної диверсифікації пропонує функціонування
диверсифікованого портфеля на багатьох національних ринках. Стратегія
міжнародної диверсифікації реалізує стратегію глобалізації, тобто
просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів і послуг.
Наступальні і оборонні стратегії. Можна виділити декілька напрямків
реалізації наступальних стратегій:
* наступ на сильні сторони конкурента;
* наступ на слабкі сторони конкурента;
* багатоплановий наступ;
* захоплення стратегічних рубежів;
* партизанський наступ.
Існує декілька видів оборонних стратегій. Перший — закріплення
конкурентної позиції:
* розширення продуктової лінії;
* підтримання низьких цін на товари;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
